Milloin viimeksi koit omistajuutta muutokseen?

Olemme laji, joka etsii kärsimättömänä muutosta, mutta samalla evoluutio on opettanut meidät suhtautumaan uuteen ja vieraaseen varauksella ja varovaisesti – jopa vastarinnan kautta.

Muutama kuukausi sitten tapasimme Singaporessa suurta paikallista teleoperaattoria. Yrityksessä oli käynnissä valtava tieto- ja palvelujärjestelmän muutoshanke. Näytti siltä, että tyypilliseen tapaan hanketta oli valmisteltu ja toteutettu turvallisen pienellä piirillä, huoletta asetellun esiripun suojassa. Kyseessä on myynnin ja asiakaspalvelun päätyökalu, joten vaikutukset lävistävät käytännössä koko organisaation – ja siinä ohessa ”uudelleenmuotoilevat” myös asiakaskohtaamiset.

Seuraavien kuukausien aikana edessä oli tilanne, jossa muutosta alettiin jalkauttaa. Signaalit ensimmäisistä rajatuista pilottikoulutuksista olivat huolestuttavia. Myynti- ja palveluhenkilöstö oli välittömästi sairastunut tautiin nimeltä muutosvastarinta. Uusi järjestelmä tavoitteli kustannussäästöjä ja tehostamista, mutta työntekijän näkökulmasta arki muuttui vaikeaksi ja epämiellyttäväksi.

”Onko tämä järjestelmäuudistus vai työpaikkakiusaamista, jolla hyvän suorituksen tekemistä yritetään vaikeuttaa?”

Huhumylly organisaation sisällä oli jo käynnistynyt ja nyt oli kiire hallita muutosta – ihmisten suhtautumista uuteen. Meiltä tentattiin, millaisia muutosjohtamisen malleja käytämme. Taikatemppujen ja ylväiden viisikirjaimisten akronyymien sijasta tarjosimme avuksi maalaisjärkeä ja avoimuutta. Se taisi tuntua liian pelottavalta.

Muutos on sekä innostava että pelottava asia

Muutosta ei pääse pakoon. Muutos tekee elämästä kiinnostavaa. Kaikki toivovat muutosta, mutta kun omaa arkea pitäisi muuttaa jonkun muun toiveiden mukaisesti, kukaan ei halua muutosta.

Kun muutin vuosi sitten Helsingistä Singaporeen, se toi sekä omaan työarkeen että vapaa-aikaan valtavan määrän muutoksia. Koska lähtö oli oma valinta, olin innostunut. Pystyin näkemään myös vaikeudet ja pelottavat asiat kiinnostavina. Seikkailu ei ole seikkailu, jos kaikki on hallittavaa ja turvallista.

Vaikka työnantaja tarjosi mahdollisuuden, projekti oli minun. Olin omistaja, itse mukana suunnittelemassa. Ja ymmärsin, että monet ikävätkin asiat ja olosuhteet, joita en ollut itse valinnut, kuuluivat pakettiin. Minulla oli aikaa, tilaa ja tukea puhua ja purnata näistä asioista. Tilaa valita omat tunteeni.

Kun viimeksi olit osa organisaatiomuutosta, kuinka paljon koit omistajuutta muutokseen?

Yhteissuunnittelu ja osallistaminen eivät ole järin yleistä, kun isoja muutoksia valmistellaan organisaatioissa. Syynä on pelko siitä, että jos muutosta ei tarkasti hallita, se halvaannuttaa organisaation. Laaja-alaisempi osallistaminen synnyttää vain kaaosta. Ihmiset alkavat panikoida.

Ja yleensä mitä enemmän johto tietää muutoksen mukanaan tuomista huolista ja ongelmista, sitä visummin ne halutaan pitää piilossa. Tällaisia päätöksiä oli tehty myös singaporelaisen teleoperaattorin johtoryhmässä. Muutoskonsulttien eduksi.

Kun muutos pidetään salassa niin pitkään kuin mahdollista, ajelehditaan tilanteeseen, jossa muutosaamuna yksittäinen ihminen kohtaa valtavan tyhjyyden tunteen. Nyt minulle tapahtuu jotain, johon en voi vaikuttaa. Eikä minulle edes anneta tilaa valita tunteitani.

Tilanne on psykologinen ristituli, jossa pitää kohdata yhtä aikaa vanhasta luopumisen suru ja kaikki uuteen liittyvät pelot.

Eikä ole lupaa tai tilaa kysyä, miksi tämä kaikki tapahtuu. Ei aika surra ja jättää hyvästejä vanhalle ennen kuin pitäisi liittyä osaksi jonkun muun keksimää tarinaa ja innostua uudesta.

Muutostilanteissa ei tietenkään voi koskaan välttää sitä, että aina tulee se aamu, jolloin ihmiset kuulevat muutoksesta ensimmäisen kerran. Mutta siihen voi vaikuttaa paljon, miten asioista viestitään ja mitä tapahtuu viestin kuulemisen jälkeen. Alkaako siitä keskustelu ja yhteinen sopeutumisprosessi, jossa haasteita voitetaan yhdessä, vai koirakoulu, jossa huolista puhuminen tai ongelmien esille nostaminen on merkki petturuudesta.

Organisaatio on olemassa ihmisiä varten

Organisaation rakenne on syntynyt palvelemaan sitä, että ihmiset voisivat auttaa toisiaan tuloksellisemmin suorittamaan yhteistä tehtävää. Organisaation palvelutehtävä on luoda siihen kuuluville ihmisille ympäristö, jossa oman täyden potentiaalinsa hyödyntäminen onnistuu paremmin.

Silti organisaatio tuntuu usein olevan yksittäisen työntekijän vihollinen. Miksi emme miettisi, että kun organisaatio kohtaa muutoksen, sen muodostavat ihmiset ovat vapaita yhdessä miettimään, miten organisaatio voi uusissa olosuhteissa jatkaa palvelutehtäväänsä ihmisiä kohtaan parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaatiot eivät muutu, ihmiset muuttuvat.

Miten voimme yhdessä käsitellä ja ratkoa ne ongelmat, jotka meidän on väistämättä kohdattava?

Meillä Palmussa yksi iso teema viimeisten vuosien aikana ollut, miten autamme asiakkaitamme muuttumaan. Palvelukehitysprojekti johtaa aina muutoksiin, joilla on yleensä varsin iso vaikutus organisaation arkeen.

Ihmiskeskeinen tapa kehittää palveluita on monelle organisaatiolle myös iso kulttuurinen muutos – vuosien prosessi, johon liittyy paljon henkilökohtaista kipua ja pelkoa. Muutoksen jalkauttamisen ja muutosjohtamisen sijaan olemme puhuneet muutoksen yhteissuunnittelusta.

Singaporen teleoperaattorivierailun jälkeen sanoin kollegalle ilkikurisesti, että muutosvastarinta ja muutosjohtamiskonsultin palkkaaminen kertovat yhteissuunnittelun epäonnistumista. Olisivat ostaneet meiltä palvelumuotoilua ja yhteissuunnittelua aikaisemmin, hah.

Osallistaminen tai yhteissuunnittelu eivät kuitenkaan nekään ole taikatemppuja, joilla muutoshaasteet ratkaistaan automaattisesti ilman kivuliasta prosessia.

Olisi epäinhimillistä, jos muutos ei olisi vaikeaa

Muutosta ei voi koskaan täysin uudelleenmuotoilla, ei edes laajalla osallistamisella. Mutta vaikeuden välttelyn sijaan yhteissuunnittelun idea on löytää rakentava tapa kohdata vaikeudet yhdessä, avoimesti. Emme voi valita olosuhteita ja ongelmia, mutta voimme valita, miten kohtaamme ne.

Kun muutoksen potentiaalisesti mukanaan tuomat ongelmat nostetaan aikaisessa vaiheessa pöydälle, myönnetään että ne ovat olemassa, niihin voidaan yhdessä etsiä ratkaisuja.

Visualisoinnilla voi olla valtava voima: muutoksen ”ongelmakartta” antaa yhteisen alustan navigoida eteenpäin vaikeissa vesissä. Ei tarvitse taistella näkymättömiä merihirviöitä vastaan. Ja vaikka ongelmia ei voitaisi poistaa, ihmiset pääsevät yhdessä käsittelemään, mitä niille tehdään.

Hiemankin isommassa organisaatiossa tämä vaatii tietenkin taidokasta fasilitointia. Muutoksen yhteissuunnittelu on usein lähempänä ryhmäterapiaa kuin perinteistä palvelumuotoilutyöpajaa.

Jos nyt pitäisi mennä yliopistoon takaisin, lukisin varmaankin pelkästään psykologiaa.

Muutokseen liittyy aina kipua ja pelkoa

Jos on vaikea ymmärtää, miksi muutos tapahtuu, tuntuu kaikki kivuliaammalta. Myös ”miksi ja mitä tämä tarkoittaa” -keskustelu voi olla dialogi.

Kun ihmisille annetaan tilaa vapaasti puhua omista tunteistaan, se auttaa myös muita jäsentämään omiaan. Tässä ruotsalainen yrityskulttuuri taitaa olla meitä paljon edistyksellisempi. Muiden ajatusten ja tunteiden kuuleminen antaa malleja, joita kautta voi löytää oman tapansa kohdata muutos.

On naurettava ajatus, että ihmisten suhtautuminen muutokset voitaisiin ohjata yhteen kontrolloituun malliin. Paljon parempi on olla avoin siitä, että tapoja kokea on yhtä monta kuin meitä ihmisiä.

Mallit auttavat meitä katsomaan pelkoihimme ja kohtaamaan ne turvallisemmassa ympäristössä, ei yksin. Ja samalla tavoin ne myös auttavat näkemään erilaisia tapoja innostua muutoksesta ja nähdä haasteet kiinnostavana seikkailuna. Innostuksen kautta syntyy omistajuus. Ja avoimesti ääneen puhuminen on ainut tapa siirtää omistajuutta. Vasta kun sanon jotain ääneen, siitä alkaa tulla totta.

Avoimuus, tila tunteille, mallit ja tuki kollegoilta ja esimieheltä. Maalaisjärkeä? Silti muutosjohtamisen konsulteilla riittää töitä. Avoimuus ei ole helppoa. Ja usein ajatellaan, että tietynlaiset tunteet eivät kuulu työpaikalle. Mutta koska ne ovat siellä joka tapauksessa, miksi teeskennellä, että niitä ei ole.

Ilman avoimuutta on vaikea rakentaa mitään kestävää – oli kyse sitten parisuhteesta tai modernista organisaatiosta

On helppo vältellä avointa keskustelua. Voi tuntua vähemmän työläältä yrittää kulisseissa junailla asiat oman ”muutosagendan” kannalta mieluisesti kuin kohdata asiat asioina, nostaa kissa pöydälle ja sanoa: ”näin tämä on, ja tämä voi tuntua ikävältä, mutta haluan luoda sinulle turvallisen tilan kohdata sen mitä tunnet ja haluan sen jälkeen, että autat minua ratkaisemaan tämän yhdessä”.

Kohti uutta tuntematonta

Meillä Palmussa kohdattiin tänä keväänä Solita-avioliiton myötä suurin muutos oman organisaatiomme historiassa.

Jännittävät ensireaktiopäivät ovat takana, mutta edessä vielä paljon uutta tuntematonta. Muutosjohtamisen konsultteja ei vielä ole palkattu. Taakse päin katsoen voi tietysti aina miettiä, miten asioita olisi voinut tehdä yhdessä vieläkin paremmin. Ilman jatkuvaa kriittisyyttä, ei synny hyvää suunnittelua ja muutosta parempaan.

Helsingin tunnelmia maapallon toiselta puolelta lähinnä Slackin kautta seuranneena olen kuitenkin ollut ylpeä meidän organisaatiosta. Yksi erittäin paljon mieltä lämmittävä asia on ollut nähdä, miten ihmiset kertovat vuolaasti omista tunteistaan ja prosesseistaan, joita he ovat käymässä läpi muutokseen liittyen. Malleja niin huolten käsittelyyn, pelkojen kohtaamiseen kuin uudesta seikkailusta innostumiseen. Näiden mallien kautta olemme rakentamassa jotain uutta, joka tuntuu yhteiseltä.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @reimakristian & @PalmuFinland.

Reima Rönnholm viljelee Palmua Singaporessa. Monet kirjoituksen ajatukset on yhteissuunnittelun menetelmiä hyödyntäen lainattu kollegoilta. Niiden muotoa on muuteltu, mutta alkuperän tunnistavat toivottavasti nauttivat yhteisestä omistajuudesta.