Ketteryysharha – kuka johtaa ja mihin suuntaan?

Ketterä työskentelytapa vaatii suunnitelmallisuutta.

Valmistuttuani 90-luvun lopussa olin mukana monessa organisaatiossa kehittämässä ja kouluttamassa projektinhallinta-menetelmiä. Rakensimme muun muassa projektinhallintamallin mukaisesti ohjautuvia ”sähköisiä työpöytiä” muiden digipalveluiden ohessa.

Pian projektimalleja viilattiinkin organisaatioissa itsenäisesti jo niin pitkälle, että itse mallin noudattaminen ja sen seuranta muodostuivat onnistumisen mittareissa joskus jopa lopputulosta tärkeämmäksi. Piileekö ketterissä malleissa sama vaara?

Ketterät mallit tarjoavat uudenlaisen työskentelytavan, jossa asiantuntijoilla on enemmän vapautta jakaa ja päättää työtehtävistä keskenään. Silloin eri työvaiheet, kuten suunnittelu, testaus, toteutus ja julkaiseminen, voivat kaikki kuulua yhteen, ajallisesti melko lyhyeen työvaiheeseen tai sprinttiin.

Perinteisessä vesiputousmallissa eri vaiheet seuraavat toisiaan edellisen valmistuttua, ja valmista nähdään vasta pidemmän ajan kuluttua, mikä tekee muutoksista raskaampia. Ketterän mallin etu on se, että pieniä palasia valmistuu tasaiseen tahtiin ja muutokset kokonaisuuden edetessä ovat joustavampia – eli ketteriä.

Viekö ketteryys johdolta näkyvyyden ja kuka on kuskin paikalla?

Jotta isompia kokonaisuuksia voidaan tehdä lyhyemmissä aikajaksoissa ketterämmin osa kerrallaan valmiiksi, on ne pilkottava pieniin osiin.

Koska suurissa organisaatioissa kehityshankkeita on valtava määrä, niiden pilkkominen pieniin osiin tarkoittaa valtavaa kasaa pieniä palasia. Kun ketteristä malleista innostutaan, lähdetään usein liikkeelle muutamasta uudesta työskentelymallista, jotta saadaan homma käyntiin (esim. Kanban tai Scrum). Ja kun juna lähtee asemalta, vauhti kiihtyy tasaiseen tahtiin ja hiljentäminen voi olla hankalaa.

Asiantuntijat tietävät miten palaset seuraavat toisiaan ja missä järjestyksessä ne kannattaa tehdä. Jos taas johto on aikaisemmin seurannut hitaammin etenevää hankekokonaisuutta, jossa yhtäaikaisia hankkeita on muutamia ja joita valmistuu muutamia vuodessa, ja saakin nyt eteensä valtavan määrän pieniksi pilkottuja tekemisiä, tulee äkkiä tunne, että kuski onkin pelkääjän paikalla toinen käsi kauhukahvassa ja toinen käsijarrulla, vastuu ja budjetointi taakkanaan.

Kysymys kuuluukin, miten kokonaisuutta pitäisi sitten ohjata? Koska on oltava ketterä, tekemistä on fokusoitava eniten tuottaviin alueisiin. Uusien ratkaisujen kehittämistä ja innovointia unohtamatta.

Älä unohda loppuasiakasta, käytä häntä apuna

Organisaatioissa puhutaan avoimesti asiakasohjautuvuudesta, asiakasarvolla johtamisesta ja datalla ohjaamisesta. Kaikki tekeminen johdetaan asiakastarpeista ja niihin liittyvistä tavoitteista. Ainakin paperilla.

Silti nämä asiat on harvoin rakennettu selkeiksi mittareiksi ja yhteisiksi, samaan suuntaan ohjaaviksi tavoitteiksi. Jos organisaatio on siirtynyt ketteriin menetelmiin, pienissä toteutusjaksoissa ei välttämättä oteta asiakasta tiiviisti mukaan. Miksi otettaisiin, koska tehtävä kokonaisuus on niin pieni, että asiakkaan mukaan ottaminen vain hidastaa vauhtia.

Ketteryysharha syntyy, kun keskitytään uuden mallin sujuvaan toimimiseen.

Ollaan innoissaan, että asiat etenevät nopeasti ja valmista tulee, mutta onko tällä merkitystä, jos lopputulos ei aidosti toteuta liiketoiminnallisia tavoitteita, tai tekee sen vain rimaa hipoen?

Ketteräkin tekeminen tarkoittaa tekemisen fokusoimista yritykselle tuottavimpiin tekemisiin. Tehdään oikeita asioita. Fokusoiminen vaatii kykyä tehdä oikeita päätöksiä, ei yksinomaan nopeutta toteuttaa asioita.

Se vaatii myös yhteisiä selkeitä tavoitteita ja niiden seurantaa. Maksavat loppuasiakkaat ja heidän käyttäytyminen (ostohalu, innostuminen, suosittelu jne.) ovat mainio tietolähde isompaan dataan yhdistettynä. Muista nämä!

Älä astu ketteryysharhaan

Oli toimintamalli mikä hyvänsä, ole huolissasi lopputuloksesta, älä mallin täydellisestä toimivuudesta.

Suunnitelmallisuus kulkee mukana myös ketterissä malleissa.  Toimintamalleissa ei ole tärkeintä nopein läpimenoaika, mallin tarkka noudattaminen tai seuraaminen, vaan niiden soveltaminen käytännön kehitystyössä, jota tehdään yhdessä loppuasiakkaiden kanssa yrityksen ja asiakkaan hyväksi.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @PalmuFinland.

Hans Sandvik on palveluliiketoiminnan muotoilija ja kokenut johdon konsultti, joka on erikoistunut projektien johtamiseen, muutosjohtamiseen, digitaalisten palvelujen määrittelyihin, prosessien digitalisointiin ja kehittämiseen.