Näin Palmu rekrytoi

Palmun neljä auki olevaa rekryilmoitusta ovat herättäneet paljon kiinnostusta, niin hakemusten kuin kysymystenkin muodossa. Yleisin kysymys potentiaalisilta hakijoita on ollut ”Millaista tyyppiä haette?” – yksinkertainen kysymys, johon vastaaminen yleensä kestää tovin.

1. Kulttuuri-fit

Tärkein kriteerimme on yhteensopivuus kulttuuriin. Palmu on itseohjautuva ja autonominen organisaatio, jossa tiimit muotoutuvat itsestään keskustelujen kautta. Yhteensopivuus Palmun kulttuurin kanssa on tärkein sekä meidän että hakijan kannalta. Fitin täytyy olla molemminpuoleinen.

Listasimme tyypillisen palmulaisen ominaisuuksia, joiden perusteella arvioimme yhteensopivuutta kulttuuriin. Niitä ovat muun muassa:

  • Itseohjautuva – viihtyy työyhteisössä, jossa on paljon vapautta, valtaa ja vastuuta jaossa
  • Positiivinen ja rohkea maailmankuva – halua ja uskallusta haastaa asiakasta ja ottaa kantaa
  • Utelias ja oppimishaluinen – ihmisenä vielä keskeneräinen
  • Tekijä, ei puhuja – valmius ja halu pistää kädet saveen, vaikka kokemusta olisi kertynyt jo paljonkin
  • Empaattinen – kykyä kuunnella ja asettua toisen ihmisen asemaan
  • Epäitsekäs – kykyä luopua tarvittaessa omista ideoista
  • Vaikuttamishaluinen – tekemisen tavoitteena pysyvän muutoksen aikaan saaminen

Rekryhaastattelun jälkeisessä arviointikeskustelussa aloitamme usein niin sanotulla beer testillä: Lähtisinkö tämän ihmisen kanssa oluelle?

Tai, haluaisinko olla tämän ihmisen kanssa jumissa lentokentällä vuorokauden?

Potentiaaliset kandidaatit juttelevat aina vähintään viiden tulevan potentiaalisen kollegan kanssa, ja kaikkien täytyy yleensä olla sitä mieltä että hakija sopii kulttuuriin. Muuten yleensä emme tee positiivista rekrypäätöstä.

2. Ajattelukyky ja -voima

Kriittinen, luova, kokonaisvaltainen, kontekstuaalinen ja erityisesti empaattinen ajattelyky ovat niitä rakennuspalikoita, jotka yhdistävät palvelumuotoilijan ammatissa menestyviä ihmisiä.

Palvelumuotoilijan tärkein taito on taito ajatella.

Haastattelutilanteissa peilaamme hakijan ajattelukykyä erilaisissa keskusteluissa caseista ajankohtaisiin ilmiöihin ja oman työn reflektointiin.

3. Suunnittelijageeni

Palvelumuotoilun ydin on uudessa tavassa tehdä töitä. Palveluita kehitetään yhdessä ihmisten kanssa ja kokeilujen kautta. Tämä on pähkinänkuoressa suurin muutos perinteiseen kehittämiseen.

Kuuntelemme hakijoita tarkalla korvalla: Hahmottavatko he mistä palvelumuotoilussa on kysymys? Onko heissä suunnittelijageeniä? Tärkeä ominaisuus on ymmärtää niin sanotusta sankarisuunnittelijuudesta luopuminen, koska suurin osa työstä on tiimissä tekemistä ja omista ideoista luopumista.

4. Substanssiosaaminen ja kokemus

Kokemuksen osalta haemme yleensä ihmisiä, joilla on hyvää kosketuspintaa palveluorganisaatioiden arkeen ja muutoksen aikaansaamiseen ihmisten kautta. Arvostamme usein korkeammalle muutoksen ajamista palveluorganisaation arjessa ja ihmisten kanssa toimimista kuin neuvotteluhuoneissa loistamista.

Palveluiden suunnittelu kaipaa monenlaisia taitoja, joten haemmekin usein T-profiilin ihmisiä – ihmisiä jotka osaavat useampia asioita hyvin, mutta yhden taidon perusteellisen hyvin. Kaikkea ei toki tarvitse itse osata, sitä varten kollegat ovat olemassa.

Tyypillisimmät arvostamamme substanssitaidot ovat asiakasymmärrys, liiketoiminnan mallintaminen, konseptointi, kokeilujen suunnittelu, työpajojen fasilitointi, visualisointi, prototyyppien rakentaminen, muutosjohtaminen…

5. Jonkin uuden asian tuominen työyhteisöön

Moniosaajayhteisössä erilaisuus on useimmiten rikkaus, joka vie eteenpäin: Opimme toisiltamme jokaisessa projektissa, koska ajattelemme asioita erilaisilla kokemuksilla ja erilaisten viitekehysten valossa.

Mietimme usein sitä, tuoko hakija työyhteisöömme jotain uutta.

Erilaisuutta voi olla ammatillinen kokemus, koulutus, mutta myös luonne, harrastus tai intohimon kohde.

Lopuksi kuitenkin

Lista rekrykriteereistä kuulostaa lopulta aina vähän liiankin laajalta. Tunnistamme ettei kukaan meistä ole täydellinen, ja mietimme usein palmulaisten kesken, miten olemme päässeet Palmuun töihin. Vaikka rima on korkealla, rekrytoimme persoonia ja yksilöitä, vahvuuksineen ja heikkouksineen.

 

Lue Palmun avoinna olevista työpaikoista täältä. Hakuaika päättyy 27.8.2017.

Kirjoittajat ovat Palmun palveluliiketoiminnan kehittäjät Johannes HirvonsaloEsa Rauhala, Risto Kantola, Hans Sandvik ja Jyri Niemi, jotka ovat istuneet yhdessä lukuisia istuntoja pohtimassa menestyvien palvelumuotoiljoiden tyypillisiä ominaisuuksia sekä modernin asiantuntijaorganisaation yrityskulttuurin rakentamista. Heihin ja muihin palmulaisiin törmäät, jos päädyt keskustelemaan työpaikasta Palmulla. 

Munkki, kujakissa, kummitus ja laumaeläin

Palmun historian ensimmäiset traineet heitettiin kokeneiden senioreiden sekaan neljään eri tehtävään kolmeksi kuukaudeksi. Harjoittelunsa aikana traineet muun muassa profiloivat palmulaiset neljään eri tyyppiin toimistokäyttäytymisen perusteella.

Juuri yrityskaupan pyörteisiin joutuneeseen yritykseen tupsahtaminen tuntui jännittävältä ja hämmentävältä ajatukselta. Päässä pyöri kauhukuvia kaoottisesta toimistosta, jossa kenelläkään ei ole aikaa delegoida työtehtäviä traineelle, tai jossa kukaan ei ole kiinnostunut hänen olemassaolostaan. Onneksemme harjoittelua edeltävällä viikolla sähköpostiin kilahti tulevalta kollegaltamme sympaattinen viesti, joka todisti äkkiä huolenaiheemme tarpeettomiksi.

Ensimmäisenä traineeaamuna hissin ovien avauduttua Urho Kekkosen kadun 8. kerrokseen, odotti meitä kolmen kohtalontoverin lisäksi kotoisalla ilmapiirillä varustettu toimisto.

Ensimmäiset päivät sujuivat Palmun käytäntöihin tutustuen (”On ok lukea sohvalla kirjaa kesken päivän – siis mitä?!”) sekä uusien kasvojen muistamista treenaten.

Jälkimmäinen osoittautui hankalaksi, sillä toimistolla pyörii palmulaisten lisäksi asiakkaita sekä haastateltavia. Itsenäinen ja reipas ote osoittautui välttämättömäksi, mikäli mieli tutustua uusiin kollegoihin taikka päästä osalliseksi projekteihin.

Helpotusta sopeutumiseen toi uudet traineekollegat, jotka olivat ensimmäisen viikon myllerryksessä paras mahdollinen tukiverkosto.

Ensimmäisen viikon päätteeksi lähdimme isolla kokoonpanolla pelaamaan beach volleytä. Ohjatun pelivuoron aikana kokeneemmat pelaajat opettivat uusia lajista innostuneita. Parin tunnin session päätteeksi käsiä aristi ja punotti, mutta siitä huolimatta jokainen hymyili tyytyväisenä.

Kuten koko ensimmäisen viikon, myös beach volley -tunnin ajan pysyttelimme valppaina ja vastaanottavaisina uusille opeille. Seurasimme uusien työkavereidemme liikkeitä, kuuntelimme heitä ja teimme yhteistyötä pitääksemme pallon ilmassa mahdollisimman pitkään.

Eritasoisesta kokemuksesta huolimatta tunsimme kuuluvamme mahtavaan jengiin – sekä kentällä että toimistolla.

Henkilökohtaiset mentorit olivat suuri tuki läpi traineejakson. He vastailivat kärsivällisesti hölmöihin kysymyksiimme ja auttoivat ohjautumaan sopiviin projekteihin. Tästä huolimatta olimme pitkälti oma-aloitteisuutemme nojassa, sillä Palmussa huolehdit itse siitä, että töitä on riittävästi ja tasaisesti viikon jokaiselle päivälle.

Viikottaiset aamukahvituokiot mentoreiden kanssa auttoivat oman työkuorman hahmottamisessa. Vastuulliset työtehtävät projekteissa vahvistivat harjoittelujakson edetessä tunnetta siitä, että meitä pidetään tasa-arvoisina työyhteisön jäseninä. Se, jos jokin antaa työuraansa aloittelevalle itsevarmuutta ja intoa oppia lisää.

Traineen näkökulmasta palmulainen on huipputekijä, joka yllättää hauskuudellaan ja maanläheisyydellään.

Titteleissä ei turhaan pröystäillä vuosien aikana kertyneellä kokemuksella, vaan kaikessa työntekoon liittyvässä keskitytään olennaiseen.

Värikästä työporukkaa yhdistää muun muassa arvomaailma ja räväkkä huumorintaju, kun taas työpaikkakäyttäytyminen saattaa erota työntekijöiden välillä dramaattisestikin.

Yksi olennaisimmista työkaluista Palmun asiakasymmärryksessä onkin juuri käyttäytymisprofilointi, jota päätimme leikkimielisesti testata oppimamme avulla. Ryhdyimme tarkkailemaan palmulaisia askareissaan ja erotimme toimistokäyttäytymisen pohjalta seuraavat neljä eri tyyppiä:

Munkki

Munkki on palmulaisista mietteliäin ja syvällisin tyyppi. Munkit ovat meditaatiotyössään erittäin hartaita, ja siksi etsivätkin työlleen suljettua tilaa, jossa ei ole häiriötekijöitä. Munkit jakavat mielellään laajaa tietouttaan, mutta säilyttävät salaperäisyytensä vetäytymällä päivittäin hiljaisuuteen kohti nirvanaa.

Kujakissa

Kujakissa maukuu omassa rauhassaan muiden kaltaistensa kanssa Palmun rauhallisilla ja kesällä myös kuumilla käytävillä. Kujakissat nauttivat siis lämmöstä, auringosta, musiikista ja rauhasta. Kujalle eksyvät muut palmulaiset jäävät kuitenkin usein seurustelemaan kujakissojen kanssa, sillä he ovat lempeitä ja suloisia tyyppejä.

Kummitus

Kummituksen saattaa bongata toimistolla, jos on tarkkana ja tehnyt hyvän pohjatyön pommittamalla kummitusta viesteillä pitkin viikkoa. Tätä yliluonnollista hahmoa tavataan useimmiten kuitenkin vain nopeasti. Yleisemmin kummituksen näkee vilahtamassa kulman taakse tai hissiin, jolloin kommunikaatio on jo liian myöhäistä. Kummitukset ovat viisaita vanhoja otuksia, joita palmulaiset kunnioittavat paljon.

Laumaeläin

Laumaeläin on pesunkestävä palmulainen ja toimistolla usein nähty otus. Hän työskentelee mieluiten näkyvästi ja avoimessa yhteisessä tilassa, josta laumaeläin on löytänyt oman paikkansa. Vaikka laumaeläin tarvitseekin ympärilleen muita palmulaisia laukomaan mielipiteitä ja heittämään huulta, hänellä on vahva itsenäinen työskentelyvietti.

Laumaeläin on myös verroin äänekäs ja nauru voi raikaa käytävillä toimiston halki, jonka takia palmulaisille onkin varattu erillinen hiljainen työskentelytila. Kutsuhuudot laumaeläimillä alkavat päivittäin kello 11:43, kun he lähtevät pienemmissä ryhmissä saalistamaan lounasta Helsingin betoniviidakkoon.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @PalmuFinland.

Kirjoittajina Kiia Olin, Marianne Viikeri, Marika Nokelainen & Topias Tuomisto, Palmun historian ensimmäiset traineet.

Teknologiasta on tulossa uskontomme

Ikuinen elämä ja taivas ovat saaneet modernit vastineensa. Siirretään ihmisen aivot koneeseen ja luodaan virtuaalinen todellisuus. Voi Kristus sentään!

Hyvän ja pahan taistelu

Steve Jobs oli pelastajamme, joka pelasti meidät fariseusten ja teknokraattien luomasta PC- ja Nokia maailmasta uudella filosofiallaan. Hän sai kulttimaisen seuraajajoukon, jonka symbolina ei ollut risti, vaan iPhone. Jobsin kohtalo oli kokea marttyyrikuolema, koska hän ei pystynyt luottamaan teknokraattien luomaan lääketieteeseen.

Ylipappi Elon Muskilta on lähtenyt homma viime aikoina lapasesta. Siinä missä aurinkoenergia ja sähköautot olivat loistavaa maailmaa pelastavaa teknologiaa, on taivaalle tavoittelu raketein ja kytkemällä piuha aivoihin sitten jo jotain ihan muuta.

Ylipappi lupaa meille paremman maailman, mutta myös virtuaalisen pelastuksen.

Juuri nyt ihminen on luomassa itselleen uuden Jumalan – meitä moninkertaisesti älykkäämmän tekoälyn, joka tulee hallitsemaan meitä maan matosia pilvistä (siis Cloudista).

Ja aivan kuin tilauksesta tarinaan saatiin myös paholainen. Donald Trump uskoo kivihiileen ja öljyyn, muureihin ja bensamoottoreihin. Tämä sotii teknouskontoa vastaan, joka onnistuakseen vaatii globalisaatiota ja sokeaa uskoa edistykseen.

Taivas ja helvetti

Virtuaalitodellisuus on tuonut teknologiauskontoon taivaan. Jokainen voi tulevaisuudessa olla mitä haluaa ja saada kaiken haluamansa. Piuha vain kiinni aivoihin ja menoksi. Kylkeen ikuinen elämä koneessa ja kristinuskon taivaskäsityksestä ei olla enää kaukana paitsi, että virtuaalitaivaaseen tuomme pahuuden mukanamme.

Aidosta maailmasta tulee ilmastonmuutoksen myötä helvetti.

Merenpinta nousee metritolkulla, nälänhätä uhkaa puolta maailmaa ja aiheuttaa muuttoliikkeitä jotka suistavat meidän etuoikeutettujen maailmat täyteen vähäosaisia – kerjäläisiä, pakolaisia ja nälkiintyneitä. Se on meidän teknouskovaisten helvettimme.

Mutta ei hätää, meille hyväosaisille kyllä löytyy jostain maan kaltainen planeetta, johon voimme sitten kryoniikan ja Elon Muskin avaruusmatkailun avulla muuttaa piehtaroimaan bitcoineissamme.

Takaisin maan pinnalle

Ikuisen elämän tavoittelusta on tullut teknologista kehitystä vääristävä uskonnollinen tavoite. On sääli, jos teknologiajohtajiemme kuolemanpelko vie mennessään sen kaiken hyvän, jota oikein suunnattu kehitys voisi maapallolle tuoda.

Minulle virtuaalitulevaisuus on dystopia, jossa teknologia on orjuuttanut meidät piuha päässä taantuneiksi vihanneksiksi.

Jo nyt koen isojen teknologiayritysten tulevaisuusvisiot vastenmielisinä – siis ne, joissa jatkuvasti joku laite piippaa ja kertoo mitä minun pitää tehdä. Ihannoimme peliteollisuutta, joka orjuuttaa miljardit tuijottamaan eri kokoisia ruutuja ja kerryttää omaisuudet yhä rajoitetummalle eliitille.

Älkää ymmärtäkö väärin. Rakastan itse teknologiaa, mutta koen sen uskonnollisuuden ja fanittamisen arvaamattomana. En kuitenkaan halua pelata suunnistuspeliä virtuaalimaailmassa, vaan eksyä aitoon metsään, jossa oksat raapivat sääret verille ja sade kastelee läpimäräksi.

Onneksi ihminen ei taivu koneeksi

Meitä ihmisiä ei onneksi voi muuttaa ikuisen elämän koneiksi virtuaalimaailmassa, koska minuus asuu meissä yksilöissä. Pohditaanpa sitä vaikka näin:

Nukahdan illalla. Sinä yönä hakkeri tulee ja skannaa aivoni ja siirtää kaiken koneeseen ja käynnistää koneen. Aamulla kun herään, olenko minä jotenkin muuttunut tai siirtynyt tuohon koneeseen? Miksi ihmeessä olisin.

Jos sitten kuolen vaikka keskellä autiomaata, muuttuuko tuo kone siitä jotenkin? Siirrynkö minä jotenkin silloin sinne? En tietenkään.

Sielu – paremman sanan puutteessa – elää minussa. Se ei siirry koneeseen, joka ajattelee minun kaltaisesti. Minun ajatuksillani replikoitu kone on oma uusi “ihminen”, joka alkaa elää omaa elämäänsä minun lähtökohdistani. Tuloksena on vain lauma koneihmisiä – tietokoneita, joihin on ohjelmoitu meidän kivikautinen ja sotaisa ajattelumme, vaikka mahdollisuudet olisi johonkin aivan muuhun.

Se siitä ikuisesta elämästä ja paremmasta maailmasta.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @harri_vainio & @PalmuFinland.

Harri Vainio on palveluliiketoiminnan muotoilija, jonka vahvuutena on luova ongelmanratkaisu yhdistettynä kokemuksen tuomaan varmuuteen palveluliiketoiminnan haasteiden ja organisaatiosolmujen keskellä.

 

Portaita pitkin avaruuteen!

Ihminen on käynyt kuussa, kehittänyt älypuhelimen, paristokäyttöisen käsisaippuapumpun, sähköpolkupyörän ja pizzataksin. Teknisen kehityksen sivutuotteena on muodostunut myös kansanterveydellinen ongelma: emme liiku tarpeeksi, kun laitteet liikkuvat puolestamme.

Tutkimusten mukaan yksi helpoimmista ja tehokkaimmista keinoista arkiliikunnan lisäämiseksi on hissien välttely. Tutkimusten mukaan portaiden kipuaminen parantaa hapenottokykyä, ehkäisee sydäntauteja ja pidentää ikää. Portaiden nousu pitää myös aivot kunnossa*.

Pari vuotta sitten ryhdyin käyttämään säännöllisen epäsäännöllisesti työpaikan portaita hissin sijaan. Luin samoihin aikoihin Charles Duhiggin The Power of Habit -kirjan ja mietin, miten arkiliikunnallisen rutiinin muodostumista voisi edesauttaa kännykkäsovelluksen avulla.

Portaita noustessani aloin pohtia, voisiko portaiden kipuamisen visualisoida nousuna kohti avaruutta. Miltä näyttää vaikkapa 830 metrin korkeudessa, maailman korkeimman pilvenpiirtäjän Burj Khalifan huipulla? Entä Mount Everestillä tai stratosfäärissä… Voisiko sovelluksen avulla kilpailla portaiden nousussa Facebook-kavereiden kanssa? Ja kuinka korkealle sovelluksen käyttäjät voisivatkaan päästä yhdessä?

Koska Palmun yrityskulttuuriin kuuluu uudenlaisten asioiden kehittäminen ja toki myös työntekijöiden fyysisen ja henkisen kunnon vaaliminen, olimme pian työn touhussa kehittämässä sovellusta, joka on nyt ladattavissa maksutta App Storessa.

Jos taskussasi on uudehko iPhone ja haluat lähteä matkalle kohti avaruutta, tervetuloa mukaan: www.stairforce.com

Ps. Jaa kokemuksesi meille Twitterissä: @StairforceApp & @Palmu_Finland 

Timo Leppänen on palvelumuotoilija, joka haluaa tehdä maailmasta paremman paikan porrasaskelma kerrallaan.

* www.hs.fi-elama-art-2000002916416.html

Ketteryysharha – kuka johtaa ja mihin suuntaan?

Ketterä työskentelytapa vaatii suunnitelmallisuutta.

Valmistuttuani 90-luvun lopussa olin mukana monessa organisaatiossa kehittämässä ja kouluttamassa projektinhallinta-menetelmiä. Rakensimme muun muassa projektinhallintamallin mukaisesti ohjautuvia ”sähköisiä työpöytiä” muiden digipalveluiden ohessa.

Pian projektimalleja viilattiinkin organisaatioissa itsenäisesti jo niin pitkälle, että itse mallin noudattaminen ja sen seuranta muodostuivat onnistumisen mittareissa joskus jopa lopputulosta tärkeämmäksi. Piileekö ketterissä malleissa sama vaara?

Ketterät mallit tarjoavat uudenlaisen työskentelytavan, jossa asiantuntijoilla on enemmän vapautta jakaa ja päättää työtehtävistä keskenään. Silloin eri työvaiheet, kuten suunnittelu, testaus, toteutus ja julkaiseminen, voivat kaikki kuulua yhteen, ajallisesti melko lyhyeen työvaiheeseen tai sprinttiin.

Perinteisessä vesiputousmallissa eri vaiheet seuraavat toisiaan edellisen valmistuttua, ja valmista nähdään vasta pidemmän ajan kuluttua, mikä tekee muutoksista raskaampia. Ketterän mallin etu on se, että pieniä palasia valmistuu tasaiseen tahtiin ja muutokset kokonaisuuden edetessä ovat joustavampia – eli ketteriä.

Viekö ketteryys johdolta näkyvyyden ja kuka on kuskin paikalla?

Jotta isompia kokonaisuuksia voidaan tehdä lyhyemmissä aikajaksoissa ketterämmin osa kerrallaan valmiiksi, on ne pilkottava pieniin osiin.

Koska suurissa organisaatioissa kehityshankkeita on valtava määrä, niiden pilkkominen pieniin osiin tarkoittaa valtavaa kasaa pieniä palasia. Kun ketteristä malleista innostutaan, lähdetään usein liikkeelle muutamasta uudesta työskentelymallista, jotta saadaan homma käyntiin (esim. Kanban tai Scrum). Ja kun juna lähtee asemalta, vauhti kiihtyy tasaiseen tahtiin ja hiljentäminen voi olla hankalaa.

Asiantuntijat tietävät miten palaset seuraavat toisiaan ja missä järjestyksessä ne kannattaa tehdä. Jos taas johto on aikaisemmin seurannut hitaammin etenevää hankekokonaisuutta, jossa yhtäaikaisia hankkeita on muutamia ja joita valmistuu muutamia vuodessa, ja saakin nyt eteensä valtavan määrän pieniksi pilkottuja tekemisiä, tulee äkkiä tunne, että kuski onkin pelkääjän paikalla toinen käsi kauhukahvassa ja toinen käsijarrulla, vastuu ja budjetointi taakkanaan.

Kysymys kuuluukin, miten kokonaisuutta pitäisi sitten ohjata? Koska on oltava ketterä, tekemistä on fokusoitava eniten tuottaviin alueisiin. Uusien ratkaisujen kehittämistä ja innovointia unohtamatta.

Älä unohda loppuasiakasta, käytä häntä apuna

Organisaatioissa puhutaan avoimesti asiakasohjautuvuudesta, asiakasarvolla johtamisesta ja datalla ohjaamisesta. Kaikki tekeminen johdetaan asiakastarpeista ja niihin liittyvistä tavoitteista. Ainakin paperilla.

Silti nämä asiat on harvoin rakennettu selkeiksi mittareiksi ja yhteisiksi, samaan suuntaan ohjaaviksi tavoitteiksi. Jos organisaatio on siirtynyt ketteriin menetelmiin, pienissä toteutusjaksoissa ei välttämättä oteta asiakasta tiiviisti mukaan. Miksi otettaisiin, koska tehtävä kokonaisuus on niin pieni, että asiakkaan mukaan ottaminen vain hidastaa vauhtia.

Ketteryysharha syntyy, kun keskitytään uuden mallin sujuvaan toimimiseen.

Ollaan innoissaan, että asiat etenevät nopeasti ja valmista tulee, mutta onko tällä merkitystä, jos lopputulos ei aidosti toteuta liiketoiminnallisia tavoitteita, tai tekee sen vain rimaa hipoen?

Ketteräkin tekeminen tarkoittaa tekemisen fokusoimista yritykselle tuottavimpiin tekemisiin. Tehdään oikeita asioita. Fokusoiminen vaatii kykyä tehdä oikeita päätöksiä, ei yksinomaan nopeutta toteuttaa asioita.

Se vaatii myös yhteisiä selkeitä tavoitteita ja niiden seurantaa. Maksavat loppuasiakkaat ja heidän käyttäytyminen (ostohalu, innostuminen, suosittelu jne.) ovat mainio tietolähde isompaan dataan yhdistettynä. Muista nämä!

Älä astu ketteryysharhaan

Oli toimintamalli mikä hyvänsä, ole huolissasi lopputuloksesta, älä mallin täydellisestä toimivuudesta.

Suunnitelmallisuus kulkee mukana myös ketterissä malleissa.  Toimintamalleissa ei ole tärkeintä nopein läpimenoaika, mallin tarkka noudattaminen tai seuraaminen, vaan niiden soveltaminen käytännön kehitystyössä, jota tehdään yhdessä loppuasiakkaiden kanssa yrityksen ja asiakkaan hyväksi.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @PalmuFinland.

Hans Sandvik on palveluliiketoiminnan muotoilija ja kokenut johdon konsultti, joka on erikoistunut projektien johtamiseen, muutosjohtamiseen, digitaalisten palvelujen määrittelyihin, prosessien digitalisointiin ja kehittämiseen.

Milloin viimeksi koit omistajuutta muutokseen?

Olemme laji, joka etsii kärsimättömänä muutosta, mutta samalla evoluutio on opettanut meidät suhtautumaan uuteen ja vieraaseen varauksella ja varovaisesti – jopa vastarinnan kautta.

Muutama kuukausi sitten tapasimme Singaporessa suurta paikallista teleoperaattoria. Yrityksessä oli käynnissä valtava tieto- ja palvelujärjestelmän muutoshanke. Näytti siltä, että tyypilliseen tapaan hanketta oli valmisteltu ja toteutettu turvallisen pienellä piirillä, huoletta asetellun esiripun suojassa. Kyseessä on myynnin ja asiakaspalvelun päätyökalu, joten vaikutukset lävistävät käytännössä koko organisaation – ja siinä ohessa ”uudelleenmuotoilevat” myös asiakaskohtaamiset.

Seuraavien kuukausien aikana edessä oli tilanne, jossa muutosta alettiin jalkauttaa. Signaalit ensimmäisistä rajatuista pilottikoulutuksista olivat huolestuttavia. Myynti- ja palveluhenkilöstö oli välittömästi sairastunut tautiin nimeltä muutosvastarinta. Uusi järjestelmä tavoitteli kustannussäästöjä ja tehostamista, mutta työntekijän näkökulmasta arki muuttui vaikeaksi ja epämiellyttäväksi.

”Onko tämä järjestelmäuudistus vai työpaikkakiusaamista, jolla hyvän suorituksen tekemistä yritetään vaikeuttaa?”

Huhumylly organisaation sisällä oli jo käynnistynyt ja nyt oli kiire hallita muutosta – ihmisten suhtautumista uuteen. Meiltä tentattiin, millaisia muutosjohtamisen malleja käytämme. Taikatemppujen ja ylväiden viisikirjaimisten akronyymien sijasta tarjosimme avuksi maalaisjärkeä ja avoimuutta. Se taisi tuntua liian pelottavalta.

Muutos on sekä innostava että pelottava asia

Muutosta ei pääse pakoon. Muutos tekee elämästä kiinnostavaa. Kaikki toivovat muutosta, mutta kun omaa arkea pitäisi muuttaa jonkun muun toiveiden mukaisesti, kukaan ei halua muutosta.

Kun muutin vuosi sitten Helsingistä Singaporeen, se toi sekä omaan työarkeen että vapaa-aikaan valtavan määrän muutoksia. Koska lähtö oli oma valinta, olin innostunut. Pystyin näkemään myös vaikeudet ja pelottavat asiat kiinnostavina. Seikkailu ei ole seikkailu, jos kaikki on hallittavaa ja turvallista.

Vaikka työnantaja tarjosi mahdollisuuden, projekti oli minun. Olin omistaja, itse mukana suunnittelemassa. Ja ymmärsin, että monet ikävätkin asiat ja olosuhteet, joita en ollut itse valinnut, kuuluivat pakettiin. Minulla oli aikaa, tilaa ja tukea puhua ja purnata näistä asioista. Tilaa valita omat tunteeni.

Kun viimeksi olit osa organisaatiomuutosta, kuinka paljon koit omistajuutta muutokseen?

Yhteissuunnittelu ja osallistaminen eivät ole järin yleistä, kun isoja muutoksia valmistellaan organisaatioissa. Syynä on pelko siitä, että jos muutosta ei tarkasti hallita, se halvaannuttaa organisaation. Laaja-alaisempi osallistaminen synnyttää vain kaaosta. Ihmiset alkavat panikoida.

Ja yleensä mitä enemmän johto tietää muutoksen mukanaan tuomista huolista ja ongelmista, sitä visummin ne halutaan pitää piilossa. Tällaisia päätöksiä oli tehty myös singaporelaisen teleoperaattorin johtoryhmässä. Muutoskonsulttien eduksi.

Kun muutos pidetään salassa niin pitkään kuin mahdollista, ajelehditaan tilanteeseen, jossa muutosaamuna yksittäinen ihminen kohtaa valtavan tyhjyyden tunteen. Nyt minulle tapahtuu jotain, johon en voi vaikuttaa. Eikä minulle edes anneta tilaa valita tunteitani.

Tilanne on psykologinen ristituli, jossa pitää kohdata yhtä aikaa vanhasta luopumisen suru ja kaikki uuteen liittyvät pelot.

Eikä ole lupaa tai tilaa kysyä, miksi tämä kaikki tapahtuu. Ei aika surra ja jättää hyvästejä vanhalle ennen kuin pitäisi liittyä osaksi jonkun muun keksimää tarinaa ja innostua uudesta.

Muutostilanteissa ei tietenkään voi koskaan välttää sitä, että aina tulee se aamu, jolloin ihmiset kuulevat muutoksesta ensimmäisen kerran. Mutta siihen voi vaikuttaa paljon, miten asioista viestitään ja mitä tapahtuu viestin kuulemisen jälkeen. Alkaako siitä keskustelu ja yhteinen sopeutumisprosessi, jossa haasteita voitetaan yhdessä, vai koirakoulu, jossa huolista puhuminen tai ongelmien esille nostaminen on merkki petturuudesta.

Organisaatio on olemassa ihmisiä varten

Organisaation rakenne on syntynyt palvelemaan sitä, että ihmiset voisivat auttaa toisiaan tuloksellisemmin suorittamaan yhteistä tehtävää. Organisaation palvelutehtävä on luoda siihen kuuluville ihmisille ympäristö, jossa oman täyden potentiaalinsa hyödyntäminen onnistuu paremmin.

Silti organisaatio tuntuu usein olevan yksittäisen työntekijän vihollinen. Miksi emme miettisi, että kun organisaatio kohtaa muutoksen, sen muodostavat ihmiset ovat vapaita yhdessä miettimään, miten organisaatio voi uusissa olosuhteissa jatkaa palvelutehtäväänsä ihmisiä kohtaan parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaatiot eivät muutu, ihmiset muuttuvat.

Miten voimme yhdessä käsitellä ja ratkoa ne ongelmat, jotka meidän on väistämättä kohdattava?

Meillä Palmussa yksi iso teema viimeisten vuosien aikana ollut, miten autamme asiakkaitamme muuttumaan. Palvelukehitysprojekti johtaa aina muutoksiin, joilla on yleensä varsin iso vaikutus organisaation arkeen.

Ihmiskeskeinen tapa kehittää palveluita on monelle organisaatiolle myös iso kulttuurinen muutos – vuosien prosessi, johon liittyy paljon henkilökohtaista kipua ja pelkoa. Muutoksen jalkauttamisen ja muutosjohtamisen sijaan olemme puhuneet muutoksen yhteissuunnittelusta.

Singaporen teleoperaattorivierailun jälkeen sanoin kollegalle ilkikurisesti, että muutosvastarinta ja muutosjohtamiskonsultin palkkaaminen kertovat yhteissuunnittelun epäonnistumista. Olisivat ostaneet meiltä palvelumuotoilua ja yhteissuunnittelua aikaisemmin, hah.

Osallistaminen tai yhteissuunnittelu eivät kuitenkaan nekään ole taikatemppuja, joilla muutoshaasteet ratkaistaan automaattisesti ilman kivuliasta prosessia.

Olisi epäinhimillistä, jos muutos ei olisi vaikeaa

Muutosta ei voi koskaan täysin uudelleenmuotoilla, ei edes laajalla osallistamisella. Mutta vaikeuden välttelyn sijaan yhteissuunnittelun idea on löytää rakentava tapa kohdata vaikeudet yhdessä, avoimesti. Emme voi valita olosuhteita ja ongelmia, mutta voimme valita, miten kohtaamme ne.

Kun muutoksen potentiaalisesti mukanaan tuomat ongelmat nostetaan aikaisessa vaiheessa pöydälle, myönnetään että ne ovat olemassa, niihin voidaan yhdessä etsiä ratkaisuja.

Visualisoinnilla voi olla valtava voima: muutoksen ”ongelmakartta” antaa yhteisen alustan navigoida eteenpäin vaikeissa vesissä. Ei tarvitse taistella näkymättömiä merihirviöitä vastaan. Ja vaikka ongelmia ei voitaisi poistaa, ihmiset pääsevät yhdessä käsittelemään, mitä niille tehdään.

Hiemankin isommassa organisaatiossa tämä vaatii tietenkin taidokasta fasilitointia. Muutoksen yhteissuunnittelu on usein lähempänä ryhmäterapiaa kuin perinteistä palvelumuotoilutyöpajaa.

Jos nyt pitäisi mennä yliopistoon takaisin, lukisin varmaankin pelkästään psykologiaa.

Muutokseen liittyy aina kipua ja pelkoa

Jos on vaikea ymmärtää, miksi muutos tapahtuu, tuntuu kaikki kivuliaammalta. Myös ”miksi ja mitä tämä tarkoittaa” -keskustelu voi olla dialogi.

Kun ihmisille annetaan tilaa vapaasti puhua omista tunteistaan, se auttaa myös muita jäsentämään omiaan. Tässä ruotsalainen yrityskulttuuri taitaa olla meitä paljon edistyksellisempi. Muiden ajatusten ja tunteiden kuuleminen antaa malleja, joita kautta voi löytää oman tapansa kohdata muutos.

On naurettava ajatus, että ihmisten suhtautuminen muutokset voitaisiin ohjata yhteen kontrolloituun malliin. Paljon parempi on olla avoin siitä, että tapoja kokea on yhtä monta kuin meitä ihmisiä.

Mallit auttavat meitä katsomaan pelkoihimme ja kohtaamaan ne turvallisemmassa ympäristössä, ei yksin. Ja samalla tavoin ne myös auttavat näkemään erilaisia tapoja innostua muutoksesta ja nähdä haasteet kiinnostavana seikkailuna. Innostuksen kautta syntyy omistajuus. Ja avoimesti ääneen puhuminen on ainut tapa siirtää omistajuutta. Vasta kun sanon jotain ääneen, siitä alkaa tulla totta.

Avoimuus, tila tunteille, mallit ja tuki kollegoilta ja esimieheltä. Maalaisjärkeä? Silti muutosjohtamisen konsulteilla riittää töitä. Avoimuus ei ole helppoa. Ja usein ajatellaan, että tietynlaiset tunteet eivät kuulu työpaikalle. Mutta koska ne ovat siellä joka tapauksessa, miksi teeskennellä, että niitä ei ole.

Ilman avoimuutta on vaikea rakentaa mitään kestävää – oli kyse sitten parisuhteesta tai modernista organisaatiosta

On helppo vältellä avointa keskustelua. Voi tuntua vähemmän työläältä yrittää kulisseissa junailla asiat oman ”muutosagendan” kannalta mieluisesti kuin kohdata asiat asioina, nostaa kissa pöydälle ja sanoa: ”näin tämä on, ja tämä voi tuntua ikävältä, mutta haluan luoda sinulle turvallisen tilan kohdata sen mitä tunnet ja haluan sen jälkeen, että autat minua ratkaisemaan tämän yhdessä”.

Kohti uutta tuntematonta

Meillä Palmussa kohdattiin tänä keväänä Solita-avioliiton myötä suurin muutos oman organisaatiomme historiassa.

Jännittävät ensireaktiopäivät ovat takana, mutta edessä vielä paljon uutta tuntematonta. Muutosjohtamisen konsultteja ei vielä ole palkattu. Taakse päin katsoen voi tietysti aina miettiä, miten asioita olisi voinut tehdä yhdessä vieläkin paremmin. Ilman jatkuvaa kriittisyyttä, ei synny hyvää suunnittelua ja muutosta parempaan.

Helsingin tunnelmia maapallon toiselta puolelta lähinnä Slackin kautta seuranneena olen kuitenkin ollut ylpeä meidän organisaatiosta. Yksi erittäin paljon mieltä lämmittävä asia on ollut nähdä, miten ihmiset kertovat vuolaasti omista tunteistaan ja prosesseistaan, joita he ovat käymässä läpi muutokseen liittyen. Malleja niin huolten käsittelyyn, pelkojen kohtaamiseen kuin uudesta seikkailusta innostumiseen. Näiden mallien kautta olemme rakentamassa jotain uutta, joka tuntuu yhteiseltä.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @reimakristian & @PalmuFinland.

Reima Rönnholm viljelee Palmua Singaporessa. Monet kirjoituksen ajatukset on yhteissuunnittelun menetelmiä hyödyntäen lainattu kollegoilta. Niiden muotoa on muuteltu, mutta alkuperän tunnistavat toivottavasti nauttivat yhteisestä omistajuudesta.

Parhaat palvelut ovat tarinoita jotka muuttuvat tavoiksi

Tapojen synnyttäminen on kiinni pienistä päätöksistä ja säännöllisestä toistamisesta. Ei kuulosta erityisen kiinnostavalta tarinalta. Mistä tässä on kyse?

Kokemus erinomaisesta palvelusta on se, että hommat toimivat kuin elokuvissa. Hyvässä elokuvassa hahmot, juoni ja tapahtumat muodostavat uskottavan kokonaisuuden. Animaatioelokuvan Inside Out tai Taru Sormusten Herrasta fantasiaelokuvien kiinnostavuus ei ole kiinni niiden todenmukaisuudesta, vaan siitä, miten uskottava maailma elokuvassa onnistutaan rakentamaan.

Emme tee Palmussa elokuvia, mutta tuotamme palasia ihmisten omiin elämäntarinoihin. Aivotutkijat ovat esittäneet todella mielenkiintoisia näkökulmia elämäntarinoiden merkityksestä. Emme vain kerro itsellemme tarinoita, jotka muokkaavat käsitystä itsestämme, vaan tarinat ovat yhtä kuin se, mitä tai keitä olemme. Kun kerromme itsellemme omaa tarinaamme, kuvauksia meille tärkeistä tapahtumista ja valinnoistamme, haluamme niiden kuulostavan johdonmukaisilta ja omaan tarinaamme sopivilta.

Tavat ovat oman tarinamme peruspalasia

Toistuvina tapahtumina tavat muodostavat merkittävän osan meidän kunkin omaa tarinaa. Niinpä, kun pyrimme palvelun avulla muuttamaan ihmisten tapoja, tulee palvelun jotenkin sopia kunkin käyttäjän omaan tarinaan. Koska haluamme tarjota ihmisille uusia tapoja toimia, meidän tulee ymmärtää, miten tavat muodostuvat.

Palvelun saaminen osaksi ihmisten omia tarinoita ei onnistu vain rakentamalla palvelulle kiinnostava tarina ja olettamalla, että mainio tarina herättää kiinnostusta oikeanlaisissa ihmisissä. Meidän jokaisen elämän tarina on omanlaisensa. Sinun tarina itsestäsi on erilainen kuin minun tarinani eikä meidän kummankaan tarina ole samanlainen kuin Frodon. Se, mikä minulle palvelun kehittäjänä on looginen osa omaa tarinaani, ei välttämättä ole mitenkään selkeää tai edes kiinnostavaa sinun tarinassasi.

Palvelun tavoitteeksi voidaan asettaa, että se tuottaa käyttäjilleen jotain sellaista, jota käyttäjät eivät ole aiemmin voineet saada aikaan tai tavoitteena voi olla vielä selkeämmin pyrkimys muuttaa palvelun käyttäjän omaa toimintaa.

Merkittävät tapahtumat muuttavat juonta

Uuden palvelun käyttö tarkoittaa yleensä uuden kokeilemista. Uusi tilanne voi tuoda paineita tehdä jotain, mitä ei koe omaksi. Silloin joutuu käyttäytymään vastoin omaa tarinaansa. Tämä aiheuttaa hämmennystä ja tarvetta saada tilanne haltuun. Hyvin suunnitellun palvelun voima piilee siinä, että sen aikaansaama toiminta luo käyttäjälleen painetta muuttaa omaa tarinaansa sopimaan uuteen toimintaan. Siten palvelun käyttäjän oma tarina luo kehyksen uusien tapojen muodostumiselle.

Rajuksi esimerkiksi tapojen muuttamisen vaikeudesta käy se, että sydänkohtauksen saaneista yli puolet ei muuttanut epäterveellistä ruokavaliotaan ja vain runsaat neljä prosenttia lopetti tupakoinnin, paransi ruokavaliotaan ja lisäsi liikuntaa.* Jos edes sydänkohtaus ei saa ihmisiä muuttamaan tapojaan, niin mikä sitten?

Kun palvelulla pyritään pysyvästi muuttamaan ihmisen tapoja, uudet, vaikeat asiat kannattaa tarjoilla sopivina annospaloina. Tarvitaan kuitenkin aina riittävä muutos kerralla, jotta käyttäjä joutuu ottamaan kantaa oman tarinansa pitävyyteen ja tekemään siihen mahdollisesti muutoksia. Kun uutta toimintaa toistetaan riittävän usein, se muodostuu osaksi käyttäjän omaa tarinaa ja siten osaksi normaalina pidettyä toimintaa.

Tarinat muuttuvat tavoiksi ja tavat tarinoiksi.

Herättikö kirjoitus ajatuksia? Osallistu keskusteluun Twitterissä @tuomo_ketola & @Palmu_Finland.

Tuomo Ketola on ihmisten käyttäytymisestä kiinnostunut palveluliiketoiminnan kehittäjä.

*April 17 2013, Journal of American Medical Association

Palvelumuotoilusta ei puhuta enää vuonna 2025

Uskon, ettei palvelumuotoilusta terminä puhuta enää vuonna 2025. Siitä on tullut osa yritysten arkea, ja uusi normaali tapa kehittää liiketoimintaa. Miksi näin?

Erityisesti länsimaissa meillä ihmisillä on käytännössä jo nyt tarpeeksi tavaraa – asunto, auto, stereo, urheiluvaatteet. Lisää ei enää tarvita. Yhä useammat meistä tavoittelevat omistamisen sijaan parempaa elämää: Sujuvampaa arkea, parempia parisuhteita, lisää aikaa ystäville, terveyttä, hyvinvointia, stressittömyyttä, merkityksellistä työelämää, parempaa itsensä tuntemusta.

Markkinat, joilla yritykset toimivat koostuvat lopulta ihmisten tarpeista. Kilpailuetua saadaan luomalla ihmisille edellä lueteltuihin tarpeisiin vastaavaa, oikeaa arvoa. Tässä kuvaan astuvat palvelut: Arvoa luodaan yhä enemmän aineettomasti.

Maailman palvelullistumisen ohella toinen suuri muutos viimeisen 10 vuoden aikana on se, että globaalissa kilpailussa myytävien tuotteiden tai palveluiden on oltava todella hyviä. Siis oikeasti todella hyviä: Klikin päässä on usein joko ilmainen tai maailman paras vaihtoehto.

Palvelumuotoilun periaatteet ovat viime vuosina toimineet yrityksille helpotuksena muutoksessa, jossa ne opettelevat mukautumaan maailman muutokseen ja luomaan konkreettista arvoa uusilla palveluilla.

Jos ajatellaan isoa kuvaa, palvelumuotoilu (engl. design thinking) on pelkistetysti ja kanavasta riippumatta

  • syvää asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä empatian muodostamisen kautta ja
  • kehittämistä kokeiluiden ja prototyyppien kautta, muotoilun menetelmin

…ja nämä kaksi elementtiä liiketoiminnan kehittämisessä ovat suurimmalle osalle yrityksiä vielä uusia juttuja.

On tärkeä oivaltaa, että palvelumuotoilussa ei ole kyse toimistojen luomasta buzzwordista, vaan merkitys on laajempi. Siinä on yksinkertaisesti kyse laajamittaisesta, globaalista muutoksesta tavassa tehdä töitä. Työn on muututtava, jotta yritykset voivat tuottaa toimivia palveluita. Tämä muutos on vahvassa vauhdissa, katsokaa vaikka palvelumuotoilijoiden rekrytointi-ilmoitusten valtaisaa kasvua tai yrityksiä nimeltä Osuuspankki tai KONE.

Koska muutos vaatii paljon, on tämänhetkinen hype paikallaan. On ihan hyvä, että palvelumuotoilua kaadetaan kurkusta alas. Se nopeuttaa sanan leviämistä ja lisää keskustelua aiheesta – ja edistää muutosta.

Vuonna 2025 palvelumuotoilu on ”isminä” tehnyt tehtävänsä, ja yritysten suunnittelu- ja innovaatioprosessit ovat kohdillaan. Osa tekee enemmän sisäisesti, osa yhdessä toimistojen kanssa. Hypeä ei enää tarvita, vaan voidaan keskittyä muualle.

Mitä vuonna 2025 kuitenkin tarvitaan entistä enemmän, on uuteen työelämään soveltuvia työntekijöitä. Ihmisiä, jotka pystyvät empatiataidoillaan muodostamaan kirkkaita näkemyksiä asiakkaiden tarpeista, näkemään kokonaisuuksia ja tunnistamaan oikeita ongelmia, muodostamaan luovia hypoteeseja uusista ratkaisuista kanavariippumattomasti ja toteuttamaan ja arvioimaan kokeiluja liiketoiminnan ja asiakasarvon kannalta. Ja tekemään tämän kaiken ohjaten ihmisiä ja muutosta organisaatiossa. Eikä heitä tarvitse kutsua palvelumuotoilijoiksi. 

Mistä sitten puhutaan vuonna 2025? Odotamme mielenkiinnolla.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @jhirvonsalo@Palmu_Finland.

Kirjoittaja on Johannes Hirvonsalo, kokenut palveluliiketoiminnan kehittäjä ja generalisti, jota kiinnostaa erityisesti ihmisten käyttäytymisen muutokseen johtavien palvelukonseptien ja organisaatiomallien suunnittelu.

Terve, Solita!

Maaliskuun 27. päivä julkistettiin yrityskauppa, jossa Palmu ja Solita yhdistyvät. Uutinen on herättänyt palmulaisissa tunteiden vuoristoradan. Olemme keskustelleet paljon siitä, mitä nykyisessä kulttuurissamme arvostamme. Haluan tässä kirjoituksessa avata teille Solitalla, mistä Palmussa ja palmulaisissa on kyse.

Yhdeksän vuotta sitten lähdimme rakentamaan Suomen ensimmäistä palvelumuotoilutoimistoa – parasta mahdollista kasvualustaa intohimoisille suunnittelijoille. Yksi olennaisimmista lähtökohdistamme oli äärimmäisen korkean vapausasteen mahdollistaminen. Vapaus valita millaisia projekteja tekee. Vapaus hierarkiasta. Vapaus valita milloin lomailee. Vapaus valita omat työkalunsa. Vapaus tuntikirjauksesta.

Ajattelimme, että näkemyksellisiä suunnittelijoita ei voi johtaa. Heille voidaan luoda ympäristö, jossa on tilaa olla oma itsensä, kohdata toisensa ja jalostaa yrityksen kulttuuri näköisekseen.

Osaavat ja ihastuttavat ihmiset

Halusimme luoda työpaikan, johon on kiva tulla joka päivä. Siksi puhtaan substanssin lisäksi olemme pyrkineet löytämään tyyppejä, joiden kanssa koemme jakavamme samat arvot ja olevamme samalla aaltopituudella. Rekrytointiprosessi on alusta lähtien ollut sarja keskusteluita useiden eri palmulaisten kanssa, jolloin puolin ja toisin on mahdollisuus fiilistellä, onko match oikea. Kun kollegoiden osaamiseen luotetaan, ei ihmisten välille pääse syntymään jännitteitä. Silloin ei myöskään tarvitse lähteä rakentamaan osaamishierarkiaa titteleiden koko kirjon kautta.

Haastavat ja vaikuttavat projektit

Intohimoiset ja taitavat tekijät ovat hyvällä tavalla nirsoja, mihin haluavat käyttää aikansa. Siksi olemme alusta asti olleet tarkkoja sen suhteen, että lähdemme tekemään asiakasprojekteja, jotka tuntuvat meistä kiinnostavilta, haastavilta ja vaikuttavilta. Emme myöskään ole tinkineet periaatteistamme, jotka liittyvät laadukkaan suunnittelutyön tekemiseen. Tämä saattaa tarkoittaa joskus sitä, että intressit mahdollisen asiakkaan kanssa risteytyvät, eikä projekti toteudu kanssamme.

Mitä Palmu on meille?

Kollegoideni luvalla jaan muutamia otteita tämän viikkoisista keskusteluista, jotka tiivistävät hienosti jotain Palmusta:

”Meidän kulttuurissa on niin paljon hienoja piirteitä, etten jaksa edes luetella, koska se alkaisi kuulostamaan juustoiselta kehumiselta. Tärkeintä kuitenkin itselleni on ollut teidän kanssa jaettu maailmankuva, mihin liittyy vahva optimismi, laaja yleissivistys, kiinnostuneisuus elämästä ja ihmisistä, sekä älyllinen huumori. Ja suosikkini: me olemme hyviä kuuntelemaan ja ymmärtämään.”

”Palmu on ollut mulle paratiisi, ja varmaan juuri siksi monenlaisia huolia ensi alkuun pinnalla.”

”Paikkoja ja kokemuksia on harvassa, jossa tinkimätön osaaminen, jäätävä luotto jokaiseen kollegaan omana itsenään, huumorintaju ja elämänmakuinen meininki kohtaa paikassa joka on koti. Koti, jossa asioita rempataan ja tuunataan vaikka kokeillen, kun on tarve tai vaan tuntuu siltä.  Pelosta huolimatta ylitetään itsemme. Rapsutetaan koiraa ja suunnitellaan. Ja nauretaan. Mieleen tulee tässä yhteydessä ensin sanoja perhe, ystävät.”

Tätä taustaa vasten voitte ehkä ymmärtää, että pienessä ja tiiviissä yhteisössämme nousee esiin myös huolia ja pelkoja edessä olevasta muutoksesta. Joistain asioista, kuten yrityksen pienestä koosta, jossa kaikki tuntevat toisensa, joudumme vääjäämättä luopumaan. Luopuminen on aina prosessi, jolle on tunnetasolla annettava sen vaatima aika.

Rauhassa uutta kohti

Strategisella tasolla kauppaa ei ole kyseenalaistettu. Päinvastoin, yhdistyminen vaikuttaa todella fiksulta puolin ja toisin. Uusia mahdollisuuksia oman työn kannalta avautuu kaikille. Kaikki kuitenkin tiedostavat yrityskauppojen riskit. Tilastollisesti 50 – 80 % niistä epäonnistuu, ja valitettavasti moni meistä on joutunut tämän kokemaan aiemmin. Uskon silti, että juuri meillä on erittäin hyvät edellytykset onnistua. Muutos täytyy vain tehdä huolella ja harkiten, rauhassa.

Fiksu ensimmäinen askel on yrittää ymmärtää mistä toinen osapuoli tulee ja mitä arvostaa. Siksi halusin tässä kirjoituksessa avata teille solitalaisille muutamia näkökulmia Palmusta pintaa syvemmältä. Enkä malta odottaa, että pääsen tutustumaan teihin paremmin.

Nähdään pian.

Herättikö kirjoitus ajatuksia? Osallistu keskusteluun Twitterissä @Palmu_Finland.

Risto on palvelumuotoilija, jolla on yli 17 vuoden kokemus sähköisten palveluiden konseptoinnista, käyttökokemussuunittelusta, asiakasymmärryksestä ja käytettävyystutkimuksesta.

Suomalainen sote ja maailmanluokan asiakaskokemus

Sairaalakäynnillä sitä toivoo, että ymmärtää mitä tuleman pitää, että operaatio tehdään oikein, että se ei satu, että odotella ei tarvitse liikaa ja että kohtelu on ystävällistä. Suomalaisessa sairaalassa kaikki toiveesi voivat ylittyä kirkkaasti.

Sairaanhoidon pitkät potilasjonot, uupuneet työntekijät, asiakkaan pompottelu, käynnissä oleva sote-uudistus… Olin äskettäin menossa ensimmäistä kertaa elämässäni keskussairaalan päiväkirurgian osastolle potilaaksi, eivätkä odotukset olleet kovin korkealla. Lisäksi tuleva hieman jännitti, sillä en tiennyt, mitä tuleman pitää. Varmaa oli vain se, että kirurgin veitsi uppoaa kohta vatsaani.

Viisi tuntia myöhemmin olin helpottunut ja iloinen. Itse operaatio oli sujunut ripeästi ja kivuttomasti ja pääsin jo puoliltapäivin lähtemään kotiin. Mutta ennen kaikkea olin hämmästynyt siitä, miten kokonaisvaltaisesti minusta pidettiin huolta. Koko prosessin ajan, ilmoittautumisesta ulko-ovelle saattamiseen asti, olin erittäin empaattisen, hyväntuulisen ja osaavan henkilökunnan huomassa.

Huolenpito alkoi oikeastaan jo kaksi päivää aiemmin, kun sain huolestuneen soiton, että en ollut käynyt laboratoriossa esitutkimuksissa. Tämän olin tyystin unohtanut hiihtolomani aikana. Ilman pienintäkään moitteen sävyä minut neuvottiin lähimpään laboratorioon ja vielä lohduteltiin, että tulokset varmasti ehtivät sairaalaan leikkauspäiväksi.

Polkuni oli huolella suunniteltu.

Sairaalassa hoitoni eteni vaihe vaiheelta varsin jouhevasti. Pitkiä odotusaikoja ei ollut ja koko ajan joku teki jotain minun asiaani edistääkseen. Vaikutti siltä, että polkuni oli huolella suunniteltu.

Potilaita virtasi sisään parin kolmen ihmisen ryhmissä tasaiseen tahtiin. Jokainen kävi läpi samat vaiheet ja henkilökuntaa pyöri ympärillä koko ajan. Osastolla oli täysi tohina päällä. Joku kiersi rekrytoimassa potilaita lääketutkimukseen, toinen selvitteli puhelimessa rikkinäisen sängyn palautusta, kolmas yritti ohjeistaa ulkomaalaistaustaista potilasta sairaalavaatteiden pukemisessa.

Tiesin ennalta, että suomalaisessa terveydenhuollossa on tehty töitä hoitoprosessien ja tiedonkulun sujuvuuden, turhan työn minimoinnin ja resursoinnin järkeistämisen eteen. Ja oma kokemukseni vahvisti homman toimivuuden.

Mutta kaikkein suurimman vaikutuksen minuun teki hoitohenkilökunnan ote työntekoon ja sen takana piilevä asenne. Juuri minusta oltiin kiinnostuneita ja minua kohdeltiin juuri oikealla tavalla!

Minusta oltiin kiinnostuneita ja minua kohdeltiin juuri oikealla tavalla.

Kohtasin laskujeni mukaan toistakymmentä hoitoihmistä aamupäivän aikana. Joka ikinen työntekijä esitteli itsensä: ”Olen Marja-Liisa ja huolehdin sinusta tänään koko käyntisi ajan”. Pukuhuoneessa näytettiin kädestä pitäen, mistä mikäkin vaatekappale löytyy. Ennen leikkausta kerrottiin selkokielellä, mitä tulee missäkin vaiheessa tapahtumaan. Asiantuntijaorganisaatioiden helmasynti, ammattijargonin viljely, loisti poissaolollaan.

Leikkaussalissa minua valmisteltiin joka vaiheeseen kuvailemalla mitä tehdään, miksi tehdään ja miltä se tuntuu. ”Kohta pesen leikkausalueen ja se tuntuu vähän kylmältä.” Leikkauksen jälkeen hyvinvointini varmistettiin ystävällisellä kysymyksellä ja kevyellä kosketuksella olkapäähän. Kirurgi, jonka olin tavannut etukäteen, hoiti leikkauksen, tuli juttelemaan, kertoi operaation sujumisesta ja toivotti lopuksi hyvää jatkoa.

Hetken epäilin jo olevani piilokamerassa, kun leikkaussalissa minulta kysyttiin, että häiritseekö taustalla vaimeasti soiva musiikki. Heräämöstä kutsuttiin kahvipöytään saatesanoilla ”saisiko olla omena-, appelsiini- vai ananasmehua? Entä kinkku-, juusto- vai metvurstileipä?”

Saattoi johtua rauhoittavista aineista, mutta olo oli kuin parturissa olisi käynyt, paitsi että kokemus oli paljon miellyttävämpi. Tänne haluan uudestaan!

Myöhemmin lääketokkurasta selvittyäni ja kipujen alettua himmeni hieman visiittini hohto, mutta jäin silti miettimään kokemustani. Mieleen tuli edelliskertainen kokemus julkisesta terveydenhuollosta, edellisvuotinen juurihoitoprosessi kunnallisessa hammashoidossa. Johtopäätös oli pääpiirteissään sama: ammattitaitoinen, empaattinen henkilökunta hoiti suuni tehokkaasti kuntoon.

Itse asiassa huonoimmat terveyspalvelukokemukseni ovat yksityiseltä sektorilta: välinpitämättömyyttä, leipääntymistä, tiedonkulun takkuilua, töykeyttä ja jopa asiakkaiden halveksuntaa. Mitä ihmettä Suomessa on tapahtunut?

Vai oliko minulla vain erinomaisen hyvä tuuri? Kyseisestä sairaalasta on vuosien varrella kuulunut huonojakin hoidon laadun ja potilaiden kohtelun suhteen. En oikein usko pelkkään tuuriin. Samanlaisia kokemuksia olen kuullut muiltakin potilailta. Vai onkohan yksikkö yliresursoitu, eli kun on löysää, niin on aikaa asiakkaille?

Hetken internetiä pengottuani löysin vertailutietoa eri sairaaloiden päiväkirurgiaosastojen toiminnasta lukujen valossa. Minun sairaalani pärjäsi vertailuissa hyvin.

Myöhemmin selvisi myös, että kyseinen yksikkö on palkittu hyvänä työpaikkana, jossa korostuvat muun muassa yhteisöllisyys, mahdollisuus osallistua päätöksentekoon ja oikeudenmukainen johtaminen. Ja hoitoporukasta todellakin välittyi mainio yhteishenki, huumori ja lämpö sekä terve ote tekemiseen.

Erinomaisen asiakaskokemuksen taustalla on fiksusti organisoitu työ ja hyvinvoiva henkilöstö.

Kokemukseni on hyvä esimerkki siitä, miten henkilöstökokemus, asiakaskokemus ja tuloksellisuus kietoutuvat yhteen. Kun henkilöstö kokee työnsä merkityksellisesti ja viihtyy työyhteisössään, se heijastuu väistämättä asiakkaisiin. Ja kun työ on organisoitu fiksusti ja sitä kehitetään jatkuvasti, syntyy tuloksia.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @Petri_Aaltonen & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on palveluliiketoiminnan muotoilija Petri Aaltonen, ammattilainen asiakasarvon määrittelyn, muutosten johtamisen ja organisaatioiden strategialähtöisen kehittämisen äärellä.

Palveluiden poismuotoilu vahvistaa julkista sektoria

”On selvää, että ennaltaehkäisevä toiminta ikäihmisten kohdalla vähentäisi kaupungin kustannuksia isossa kuvassa, mutta meidän toimialamme ei voi siihen panostaa, koska emme voi ottaa uusia asiakkaita”.

Ote hiljan käydystä keskustelusta, jossa erään kaupungin ikäihmisten palvelujen johdon kanssa juteltiin mahdollisuudesta ennakoida ongelmia.

Ideana oli auttaa kaupunkia tunnistamaan ikäihmisiä, joilla ote oman huushollin pyörittämisestä alkaa livetä. Parantaa siis nykyistä palvelua ja auttaa haurastuvia ennen kuin poloiset kirjaimellisesti kaatuvat kaupungin asiakkaiksi. Vieläpä VIP-asiakkaiksi, jotka ampuvat kaikkien jonojen ohi suoraan kulta-loungeen, parhaiden ammattilaisten ja kalleimpien hoitojen huomaan.

Uudet mahdollisuudet ja tieto sokaisevat

Julkisen sektorin monimutkaistumisen taustalla on usein näköalaton kehittäminen ja loputon osaongelmien ratkominen, jossa uudet innovaatiot ja palvelumallit ovat asiakkaan tarpeita tärkeämpiä.

Kumuloituva tieto ja hurjaa vauhtia kehittyvät teknologiat avaavat uusia mahdollisuuksia. Uusia haasteita ja ratkaisuja syydetään markkinoille solkenaan, mutta ne ratkaisevat jotain pienen pientä osaongelmaa elämässämme.

Tästä osoituksena esimerkiksi kännykän sovellusten määrä. Tässä pyörityksessä asiakas, me ihmiset, jää kehityksen jalkoihin samoine perustarpeineen, jotka eivät ole tuhannessa vuodessa juuri muuttuneet. On yhä vaikeampaa hahmottaa, mitä ongelmaa oikeastaan kannattaa ratkaista.

Uudet ratkaisut eivät enää ajakaan asiaansa

Asiantuntijat itsekään eivät ymmärrä oman pirstaloituneen järjestelmänsä kompleksisuutta. 

Asiakkaiden yksittäisiä pistemäisiä ongelmia osataan ratkoa yhä paremmin, mutta kokonaisuus on ulkoapäin katsottuna kaoottinen.

Ongelmaa ratkotaan kehittämällä uusia palveluja. Esimerkiksi pystyttämällä ohjauksen ja neuvonnan yksiköitä, jotka auttavat käyttämään vanhoja palveluja, jotka ovat niin tukevasti solmussa, ettei niihin ole pääsyä ilman pitkää kokemusta ja ammattisanastoa. Ammattilaisten aikaa kuluu yhä enemmän palavereissa selittämässä toisilleen organisaatioidensa toimintaa.

Eikä digitalisaatiokaan ole tätä ongelmaa suinkaan ratkaissut. Erilaisten järjestelmien yhteensopimattomuus ja huono käytettävyys ovat julkisten palvelujen kroonistuva aikasyöppö. Lääkäriltäkin jää jopa alle 50 prosenttia työajasta potilastyöhön*.

Uusia innovaatioita tärkeämpää olisi hoitaa perustehtävä hyvin

Eivät tapaamani virkamiehet olleet näköalattomia tai yhteistyökyvyttömiä, päinvastoin. Päteviä pitkän linjan ammattilaisia, jotka tuntevat ikääntymisen mukanaan tuomat ongelmat paremmin kuin omansa.

Heillä nyt vain sattui olemaan kädet täynnä toinen toistaan merkityksellisempiä kehitysprojekteja, jotka imivät kaikki resurssit.

Jos siis jokainen julkisen sektorin palvelualue määrittelisi mahdollisimman tarkkaan, keiden asiakkaiden ja millaisten ongelmien ratkominen on kaikkein tärkeintä, ja keskittyisi tekemään tämän erityisen hyvin ja asiakaslähtöisesti, voisivat asiantuntijat käyttää vaivalla ja rahalla hankittua osaamistaan asiakkaittensa hyväksi palavereissa istumisen ja uusien innovaatioiden kanssa kahnaamisen sijaan.

Samalla voitaisiin poismuotoilla läjäpäin yksittäisiä ja kompleksisuutta lisääviä toimintakyvyttömiä rönsyjä, joita erilaisten kehityshankkeiden varjolla työstetään vuosittain miljardeilla euroilla.

On tästä lohdullisiakin esimerkkejä. Verottaja parantaa palveluaan kuin hirvi juoksuaan. Toivottavasti muut tulevat vauhdilla perässä ja ohi.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @Heikki68 & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on Heikki Savonen, nöyrä palvelumuotoilija visaisten ongelmien äärellä.

* Lääkärilehti nro 48/ 2014

Rakas ideasi kuolee ensimmäisessä asiakaskohtaamisessa

Miksi niin moni hyvältä kuulostava idea ei lennä markkinoilla? Miksi muut eivät innostu loistavista ideoistani?

Syy on usein selvä. Ratkaisu kohtaa liian harvan käyttäjän todelliset tarpeet.

Asian voi todeta katsomalla Leijonan luola -ohjelmaa. Moni ideoista on syntynyt, kun on yritetty löytää tuotetta, joka ratkaisisi keksijän oman tarpeen.

Arvioidessa idean sijoituspotentiaalia leijonien ensimmäinen kysymys on ”kerro myynnistä”.

Myynti validoi kysynnän, siis tarpeen olemassaolon.

Rakastumme omiin ideoihimme, koska ideamme ratkaisevat juuri minun omat tarpeeni, mutta ei välttämättä muiden.

Ongelmat eivät ole automaattisesti digikanavassa

Kehitysinto päällä unohtuu, että ihmiset eivät lähtökohtaisesti ole kiinnostuneet uusista, paremmista palveluista, jotka olet heille suunnitellut.

He haluavat vain poistaa elämästään ongelmia.

Jos pystyt poistamaan ratkaisemattomia ongelmia tai tuottamaan jo olemassa olevia ratkaisuja kustannustehokkaammin, olet oikeilla jäljillä. Mutta mistä tietää, että palvelukonsepti ratkaisee käyttäjien ongelmia?

1. Ymmärtämällä heitä

Asiakasymmärrys on syvää tajua asioiden syy-seuraussuhteista, kykyä analysoida ihmisen taustalla olevia tarpeita ja motiiveja sekä myös ympäristön tilannetta.

Se on empatiaa – kykyä ja kiinnostusta nähdä asiat muiden ihmisten silmin.

Ongelmat löytyvät asiakasta ja tämän tavoitteita ymmärtämällä; mitä asiakas ajattelee, tuntee ja kokee merkitykselliseksi. Oma ymmärrys ja empatia kasvavat, kun ollaan kosketuksissa erilaisten ihmisten kanssa.

2. Mieti ensin ongelmaa, vasta sitten ratkaisua

Asiakkaan ongelmien löytäminen ja pohtiminen on kaiken vaikuttavan tekemisen lähtökohta.

Empatia onkin palvelumuotoilijan tärkein taito.

Ensin pitää tietää, minkälaiset ongelmat ovat asiakkaan tavoitellun toimintamallin tiellä ja mitkä näistä ongelmista ovat ratkaisemisen arvoisia.

Perinteisten softatalojen ja digitoimistojen ongelma palvelumuotoilukontekstissa on se, että ratkaisu on päätetty ennen ongelman löytämistä – ratkaisu on digipalvelu, vaikka ongelmat olisivat fyysisessä kanavassa.

Ristiriita piilee siinä, että palvelumuotoilu on lähtökohtaisesti kanavariippumatonta. Jos valmis vastaus on mobiilisovellus, niin rehellistä kykyä etsiä aitoja ongelmia ei ole.

3. Tyhmintä on lähteä liikkeelle mutu-tuntumalla ja ratkaista huolellisesti väärää ongelmaa

Ratkaisu ensin -lähestymistavassa tyypillisesti lopuksi huomataan, että asiakkaat eivät halunneetkaan palvelua tai ominaisuutta, jonka sinä tai lähipiirisi ajattelitte olevan ratkaisu kuvitteelliseen ongelmaan.

Kun palvelukonsepti kohtaa käyttäjät mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, se ammutaan alas iteroitavaksi ennen kuin ollaan liian pitkällä ja peruuttaminen kallista.

Asiakasymmärrystä ei ole kumppanin tekemä kyselytutkimus

Älä sorru perinteiseen virheeseen ja ajattele, että tutkimuskumppanin tekemä kyselytutkimus antaisi näkemyksellistä tietoa palvelukonseptointiin.

Asiakasta pitää ymmärtää läpi suunnitteluprosessin, jotta ei ajauduta vanhakantaisen vesiputousmallin ongelmiin eli tilanteeseen, jossa esteet ja pullonkaulat havaitaan liian myöhään ja muutosten tekeminen on vaikeaa tai mahdotonta.

Kun palveluja kehitetään yhteissuunnittelumetodilla (co-design), suunnittelu ja testaus tehdään yhdessä käyttäjän kanssa.

Yhteissuunnittelu on iteroivaa – tieto asiakkaan kohtaamista ongelmista kasvaa samalla, kun kehitetään käyttäjien kanssa yhdessä ratkaisua kohdattuihin ongelmiin.

Yhteissuunnittelu on ennen kaikkea asiakkaan ymmärtämistä – päätöksiä ei tehdä pelkästään asiakkaiden vaatimusten mukaan vaan niissä pitää ymmärtää, miksi ajatellaan niin kuin ajatellaan. Suunnittelija tekee päätöksen tämän ymmärryksen pohjalta.

Juhli epäonnistumista

Yksikään palvelukonsepti ei selviä ensimmäisestä asiakaskohtaamisesta. Mitä aiemmin suuntaa pystytään korjaamaan asiakasymmärryksen pohjalta sitä halvempaa ja helpompaa se on.

Epäonnistuminen ei ole vain ok, vaan pakollista jos tarkoituksena on kehittää jotain arvokasta.

Mitä tämä vaatii? Muutos perinteisestä ratkaisu ja idea ensin -lähestymistavasta kiteytyy kahteen asiaan.

1. Uskallus tehdä kokeiluja ja sietää virheitä

Asiakaslähtöinen palvelukehityskulttuuri vaatii rohkeutta kohdata asiakas ja mennä juttelemaan ilman ratkaisuja ja vastauksia ongelmiin. On yllättävän haastavaa lähteä keskeneräisen materiaalin kanssa asiakkaan eteen.

Organisaatiossa pitää olla turvallista epäonnistua. Ilman epäonnistumisia ei luoda mitään uutta merkittävää – ”fail fast to succeed early” kuvaa tähän liittyvää parhaiten toimivaa toimintamallia.

Työterveyslaitoksen tutkija Mervi Hasun mukaan (Kauppalehti 16.2.) ruohonjuuritasolle meneminen saattaa  jännittää  ylimmän tason tai keskitason johtajia, koska he pelkäävät tekevänsä virheitä tai paljastavansa oman tietämättömyytensä.

2. Kokeilut ja yhteiskehitys vaatii organisaation kulttuurimuutosta

Palvelumuotoiluprojekti alkaa ihmisistä ja heidän ongelmistaan, mutta päätyy usein monen mutkan kautta organisaation kehittämiseen.

Jos palvelukulttuuri ei muutu, on vaikea saada uutta parempaa palvelukonseptia tuotua organisaation toimintatapoihin.

Empatia, luovuus ja rationaalisuus – niitä tarvitaan palvelujen kehittämiseen.

Merkityksellinen palvelukokemus rakennetaan vain ymmärtämällä ihmisten todelliset ongelmat ja haasteet mahdollisimman aikaisessa vaiheessa suunnitteluprosessia.

Herättikö kirjoitus sinussa ajatuksia? Kommentoi Twitterissä @phertto & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on palveluanalyytikko Petteri Hertto, joka pohtii asiakasymmärryksen ja palvelumuotoilun kiemuroita päivittäin.

Lastensuojelussa asiakaskokemus on ihmiselämän kokoinen mittari

Jos autokatsastuksen omistaja soittaa minulle, annettuani seiskan palvelukokemuksesta, voimme vaatia kokemuksen mittaamista silloin, kun kyseessä on nuoren ahdistuneen ihmisen selviytyminen elämässä. 

Vietin kaksi päivää haastattelemassa sijaishuollon palveluista lastenkodista hiljattain itsenäistyneitä nuoria ja eri mielenterveyspalveluita kohdanneita ihmisiä.

Keskustelimme heidän kokemuksistaan ja tulevaisuuden tavoitteista. Haastateltavia oli kymmenen ja he olivat 20–66-vuotiaita. Erilaisissa laitoksissa asumisaika vaihteli kahden kuukauden ja kolmenkymmen vuoden välillä.

Tarinat olivat samaan aikaan rankkoja ja inhimillisiä, toivottomia ja toiveikkaita. Heidän tavallista elämää.

Viikon päätteeksi olin poikkeuksellisen uupunut. En ollut tullut näille tarinoille vielä immuuniksi, ihmisenä tai asiantuntijana.

Palvelumuotoilijana olen viimeisen kolmen vuoden aikana haastatellut lastensuojeluperheiden vanhempia, sijaishuollossa asuvia teinejä, rikoksen polulle poikenneita nuoria, ahdistukseen apua hakeneita ja saamattomia, työllistymään pyrkiviä peruskoulutaustaisia, piikkihuumeiden käyttäjiä, kaksi- ja neliraajavammautuneita ja heidän omaisiaan, uupuneita aikuisia. Välillä edelliset ovat yksi ja sama henkilö.

Yksilötasolla empatia on rankkaa, tilastoissa se on helpompaa.

Suomessa tilastoidaan monia asioita hoitoon ja palveluihin liittyen. Lehdistä luemme niistä, jotka hakivat apua sitä saamatta.

Miksi hoidotta jääneistä luetaan vasta lehdissä ikävien ääritapausten sattuessa?

Sairaalan johto saa päivittäin tarkan tiedon mielenterveyspäivystyksessä käyneiden ja hoitoon otettujen määrästä.

Mittareissa ei näy, että yöllä poiskäännytetty muutamalla oluella itseään rohkaissut nuori mies ei tulekaan uudestaan pyytämään apua selvin päin. Ei, vaikka hänelle oli päivän selvää, että ahdistaa.

Tällaisten tilanteiden ja kokemusten paikantaminen ei ole rakettitiedettä. Palvelukohtaamisten mittaaminen on arkipäivää monilla toimialoilla.

Uskallammeko katsoa tilanteisiin ja yksittäisten ihmisten kokemuksiin tilastojen takana?

Ihmisten palvelusuunnitelmia arvioidaan puolen vuoden välein ammattilaisten kirjausten ja palvelutuottajien tapaamisilla, esimerkiksi tilaajan ja ostopalvelun tuottajan tapaamisella.

Asiakkaan ääni jää toisinaan heikoksi, eikä kokemus ole sama kuin tuottajan raportit. Varsinkin jos kirjaajan ja asiakkaan vuorovaikutus ei toimi.

Epäonnistuneet kohtaamiset tai tarpeettomalta tuntuvat käytännöt tunnistettaisiin kuitenkin helposti asiakaskokemuksen systemaattisella mittaamisella satunnaisten tyytyväisyyskyselyjen sijasta.

Vaikka asiakaskokemuksen tulokset eivät kerro mitä pitäisi tehdä, ne herättävät meidät korjaamaan asioita, jos suoritustaso on pakkasenpuolella.

Miksi odotetaan puoli vuotta, kun voitaisiin tietää kolmen tapaamisen jälkeen, suosittelisiko asiakkaat auttajaansa samassa elämäntilanteessa olevalle? 

Dataa asiakaskokemuksesta tulisi käyttää kuntien puitesopimuskumppaneiden valinnoissa ja onnistuneen tuottajavalinnan varmistamisessa.

Eräässä seminaarissa johtaja sanoi, että seuraamme valitusten määrää. Valitusten määrän sijasta oikea tie on priiman varmistaminen.

Ahdingossa olevat ihmiset eivät valita, vaan yrittävät mukautua asiakaskriteereihin sopiviksi. Palvelutilanteesta yritetään selvitä puolin ja toisin.

Asiakaskokemukseen panostaminen kirvoittaa esiin resurssiargumentin. ”Joutuisimme tarjoamaan asiakkaille kaikki maailman palvelut, jotta he olisivat tyytyväisiä.”

Omalla kohdallani suunnittelijan työtä on helpottanut sen sisäistäminen, että palvelu on ihmisille keino, ei päämäärä.

Ihmiset eivät lähtökohtaisesti halua käyttää palveluita, vaan elää hyvää elämää.

Mittaaminen itsessään ei tee palvelua paremmaksi. Se on keino varmentaa, että saavutamme tavoitteemme. Välittömillä palvelukokemuksen pehmeillä mittareilla varmennetaan se, pitivätkö olettamamme paikkansa, kun kehitämme palveluita. Näiden tulee myös olla esimiestyön ja johtamisen väline.

Myös hyvää tarkoittavat ammattilaiset voivat tahtomattaan tuottaa huonoa asiakaskokemusta, jos kädet on sidottu joustamattomaan prosessiin. Asenteen korjaaminen on usein liian kevyt ratkaisu.

Kokemus ei riitä päämääräksi, siksi on seurattava korreloivatko nopeat pehmeät mittarit toivotulla tavalla kovien mittareiden kanssa. Esimerkiksi: vähenikö psykiatriselle osastolle palaaminen, jos teemme palvelusta asiakaslähtöisen.

Toisinaan kokemuksen mittaamista väheksytään siksi, ettei aikaisemmat yritykset ole auttaneet johtamisessa. ”Saamme joka vuosi 3,5 keskiarvoa emmekä tiedä, mitä tehdä toisin.

Mittaustulosten taustalla on usein kolmenlaisia, helposti korjattavia virheitä. Latteat ääripäät kysymyksenasettelussa, keskiarvojen seuraaminen ja satunnaisesti toistettavat raskaat kyselyt. Fiksuinta olisi ehkä kysyä: ”Takana on kolme tapaamista, kuinka todennäköisesti suosittelisit perhetyöntekijääsi samassa elämäntilanteessa olevalle tuttavalle asteikolla 0–10, miksi?”

Meillä on paljon palveluita, jotka perustuvat suurelta osin vuorovaikutukseen.

Sen onnistuminen on vaikuttavuuden keskeinen, ellei keskeisin ehto. Silti palveluissa mitataan usein kaikkea muuta kuin vuorovaikutuksen laatua.

Palvelumuotoilu on koodarinörtin opaskoira

Introspektiivinen kolumni siitä, miten outoa ja yhtä lailla kaivattua palvelumuotoilu on koodarille.

Vuonna 2010 tulin Palmulle ja kuulin ensimmäistä kertaa sanan ”palvelumuotoilu”. Enkä ymmärtänyt yhtään mistä on kysymys. Hetkessä palasin vuoteen 1999. Silloin törmäsin termiin ”konsepti” ja ajatuksiin siitä, miten webbikoodaus yleensäkään liittyy tenteistä tuttuihin konseptipapereihin. Reilussa kymmenessä vuodessa olin oppinut konseptoinnin merkityksen, joten uskalsin hypätä tutustumaan palvelumuotoiluunkin.

Nyt olen tehnyt palvelumuotoilua kuusi vuotta. Siitä huolimatta ajatuksissani ja töistäni puhuessa haen yhä parasta mahdollista kuvausta ja selitystä sille, mitä ihmettä on palvelumuotoilu.

Minulle palvelumuotoilu on sitä, että palveluja rakennetaan ihmisille. Tämä tehdään tutkimalla sitä, miten ihmiset hyötyvät ja pärjäävät palvelun kanssa. Heille näytetään käsin kosketeltavia esimerkkejä: piirroksia, kuvauksia, digitaalisia demoja, pienoismalleja.

Samalla huomioidaan palvelutarjoajan tavoitteet, eli kannattaako palvelua tarjota

Palvelu on kokonaisuus ja suunniteltaessa se pitää huomioida kokonaisuutena. Tarkoitan, että ei vain hiota parasta mahdollista sovellusta, vaan mietitään sen markkinointi, viestintä, tuki ja laajentaminen – tai myös elinkaari käyttöönotosta päivitykseen, tai käytön lopettamiseen.

Palvelua tehdään pienissä palasissa. Aloitetaan karkeista ja nopeasti tehdyistä esimerkeistä, joita näytetään ihmisille. Seurataan reaktioita, kysytään tarkennuksia ja kuunnellaan.

Nöyryys tekee hyvän palvelun

Usein (juuri koskaan) omat ideat eivät toimi sellaisenaan, vaan pitää olla nöyrä ja hyväksyä palaute. Sen pohjalta suunnitellaan palveluista parempia – ja sitten viedä ne uudelleen ihmisten käytettäväksi. Tätä kuuntelua ei saa lopettaa siihen, kun palvelun ensimmäinen ilmentymä on valmis ja julkinen.

Entä mikä tässä koodarina vetoaa minuun?

Koodatessani sovelluksia erilaisille asiakkaille tai käyttäjille, pohdin aina, mikä on tärkeintä. Mitä yritys hakee sovellukselta (tai siis palvelulta), ja mitä sen käyttäjä haluaa.

Mitkä ovat ne ongelmat, joita minun pitää oikeasti ratkaista?

Harvoin nämä välittyivät vaatimusmäärittelyistä ja konseptisuunnitelmista, joita 2000-luvun alussa sain työohjeiksi. Muutaman vuoden yritin hioa näitä ja auttaa konseptoijia kertomaan asiat tarkemmin. Se oli turhauttavaa, koska dokumentilla välitetty tieto ei edes kuvitettuna voi vastata kaikkiin kysymyksiin. Se myös helposti hautaa varsinaiset tavoitteet yksityiskohtien alle.

Kuuntele liiketoimintaa, mutta myös asiakkaita

Muutaman vuoden tein myös ketterästi asiakkaiden kanssa sovelluksia – ja pääsin vihdoin kiinni liiketoiminnan tavoitteisiin ja sain kysyä haluamani tarkennukset suoraan ja silloin, kun vastauksilla oli merkitystä. Tämä puolestaan vääristi painotusta liiketoiminnan näkemyksiin: todellisia käyttäjiä näin harvoin, yleensä vasta testausvaiheessa. Silloin oli myöhäistä (”budjetti meni jo!”) tehdä suurempia muutoksia toimintoihin.

Vasta palvelumuotoilussa olen nähnyt, miten liiketoiminnan tavoitteet ja asiakaskokemukselle tärkeät vaatimukset kerätään systemaattisesti – ja tuodaan ne ohjaamaan sovelluskehitystä ajoissa ja läpi kehitysvaiheen.

Näkemistäni tämä on paras tapa toteuttaa oikeasti hyödyllisiä ja merkittäviä sovel…, tai siis palveluja.

Helpottaminen on liian helppo selitys

Huono käyttöliittymä tai myyntityö ovat usein huonoja selityksiä huonosti menestyvälle palvelulle.

Palvelun myyntiluvut eivät vastaa tavoitteita tai palvelun käyttäjämäärät ovat odotettua vähäisempiä. Tuttu tilanne?

Liian usein kuulee puhuttavan siitä, kuinka palvelun käytön helpottaminen on pelastava enkeli, joka kääntää myyntilukemat ja käyttäjämäärät nousuun. Helppous on yksi tärkeimmistä tekijöistä, joka vaikuttaa lähes poikkeuksetta palvelun myyntiin ja käytön aktiivisuuteen. Palvelun käytön helpottaminen on usein kuitenkin liian helppo selitys, joka ei yksin riitä pelastamaan kokonaista palvelua. Isot panostukset palvelun käytön helpottamiseen voivat olla jopa rahanhukkaa.

 

Ratkaistaan asiakkaan oikeaa ongelma kuvitellun sijaan

Palvelun käytön ja ostamisen pitää olla helppoa ja helppouteen kannattaa panostaa. Käyttötilastojen kannalta vaikuttavien lopputulosten saavuttaminen vaatii kuitenkin pintaa syvemmälle menemistä. Tämä tarkoittaa sitä, että lähdetään etsimään oikeaa asiakkaan ongelmaa, jonka palvelu ratkaisee. Oikea ongelma on sellainen, jonka ratkaisevaa palvelua asiakas käyttää ja on jopa valmis maksamaan sen käytöstä. Parhaimmat saattavat ratkaista kaksikin keskeistä ongelmaa. Parkkisovellukset ratkaisevat esimerkiksi käteisen rahan puutteen ja parkkimittarilla juoksemisen.

Usein palvelun keskeisten ongelmien juuret juontavat aikaan ennen palvelun lanseerausta. Jossain päin organisaatiossa ollaan vakuuttuneita siitä, että juuri tämä palvelu pitää toteuttaa. Asiakkaiden potentiaalinen kiinnostus ja vaikuttavat business case -laskelmat perustuvat puhtaisiin hiha-vakioihin. Keskustelu potentiaalisten asiakkaiden ja käyttäjien kanssa unohtuu innostuksen keskellä tai se ei ole firman tapa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että palvelun kysyntä jää selvittämättä ennen päätöstä palvelun toteuttamisesta.

Tämä johtaa yleensä myös siihen, että lähdetään rakentamaan ratkaisua miettimättä tarkemmin, mitä asiakkaan ongelmaa ollaan ratkaisemassa ja miten asiakkaat haluaisivat ongelman ratkaistavan. Lopputuloksena on usein palvelu, jonka käyttö jää vähäiseksi. Digipöhinän keskellä hyvin tyypillisesti kyse on palvelusta, jonka asiakas haluaa ehdottomasti hoitaa puhelimitse tai kasvokkain.

Käyttöliittymä tai myyjä ovat liian helppoja syyllisiä

Usein helpointa on syyttää käyttöliittymää tai myyjiä ja nostaa helpottamiskortti esille, koska asiakkaiden tarpeista ei ole selkeää ymmärrystä. Uskotaan edelleen, että palvelun peruslähtökohdat ovat kunnossa ja ongelma on ainoastaan käyttöliittymien tasolla. Potentiaaliset asiakkaat eivät osaa käyttää digitaalista palvelua tai myyjät eivät osaa myydä palvelua.

Ennen kehitysbudjetin laittamista käyttöliittymien päivityksiin tai koulutuksiin, kannattaa miettiä olisiko aika selvittää, mistä palvelun käyttämättömyys tai laahaavat myyntiluvut oikeasti johtuvat. Tämä ei selviä kuin keskustelemalla palvelun potentiaalisten käyttäjien kanssa.

Toisinaan selviää, että olisi vaan syytä ajaa alas koko roska

Asiakasymmärryksen pohjalta voidaan lähteä kehittämään palvelua oikeaan suuntaan. Tarvittava suunnanmuutos voi olla pieni tai suuri. Joskus asiakasymmärrys auttaa kehittämään palvelua siihen suuntaan, että se tuottaa hyötyä asiakkaalle ja yritykselle. Toisinaan selviää, että olisi vaan syytä ajaa alas koko roska, niin kivuliasta kuin se onkin. Siinä säästyy kuitenkin kehitysbudjetti ja resurssi johonkin asiakkaalle ja yritykselle oikeasti merkitykselliseen asiaan.

Parhaiten menestyvät ne, jotka ottavat palvelun käyttäjät mukaan kehityksen varhaisessa vaiheessa. Toiseksi parhaiten ne, joilla on asiakasymmärryksen pohjalta rohkeutta muuttaa suuntaa palvelun peruslähtökohtien osalta ja uskallusta ajaa alas jopa sellaisia palveluita, jotka ovat olleet yritykselle kalliita kehittää. Näin voidaan varmistua siitä, että kehitysponnistukset hyödyttävät sekä asiakasta että yritystä. Toivottavasti maksetut oppirahat myös opettavat toimimaan fiksummin seuraavan palvelun kehittämisessä.

Herättikö kirjoitus sinussa ajatuksia? Kommentoi Twitterissä @iivariairaksine & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on palveluliiketoiminnan muotoilija Iivari Airaksinen.

Turvallisessa työyhteisössä työntekijä voittaa pelkonsa ja häpeänsä

Palvelumuotoilu on hyppy tuntemattomaan. Matkalle lähtiessä ei tiedä, mihin se johtaa. Tavoitteet kertovat määränpään, mutta kaikki muu on usvan peitossa.

Meille palvelumuotoilijoille epävarmuudesta on tullut niin tuttua, että unohdamme, miltä se asiakkaista tuntuu ja mitä se heiltä edellyttää.

Siksi halusimme haastaa itsemme. Pidämme taidenäyttelyn, johon jokainen palmulainen tekee teoksen. Taidenäyttely on osa Palmun vuosijuhlaa, jonne asiakkaat on kutsuttu.

Me innostuimme ideasta. Hurrasimme sille! Minä mukana. Tunsin ylpeyttä Palmusta. Meissä kaikissa asuu luovuus. Me lähdemme kokeilemaan mitä syntyy, kun luovuudelle antaa tilaa.

Loppusyksyn pimeydessä taideprojekti alkoi muhia mielessäni. Mitä siistiä tekisin? Mitä kokeilisin? Keskusteluita käytiin toimistomme sohvalla. Palvelumuotoilijan työssä nojaamme vahvasti asiakasymmärrykseen. Taide lähtee itsestä. Minusta. Minä olen nyt asiakkaana. Kiehtovaa, mutta pelottavaa.

Kokonaisena ihmisenä työyhteisössä

Innostumisen rinnalle nousi myös toisenlaisia tunteita. Kehtaanko? Uskallanko tuoda itseäni näkyväksi toisille?

Häpeä pienentää minuutta. Pelko epäonnistumisesta estää meitä yrittämästä, tavoittelemasta suuria. Hiomme suunnitelmia loputtomiin, varmistelemme, teemme kaikkemme, jotta emme epäonnistuisi. Perinteinen tapa kehittää palveluja ja liiketoimintaa. Mutta epäonnistumme siinä, kun emme uskalla ottaa riskiä.

Tunnistin pelon ja häpeän tunteet. Inhimillistä tuntemattoman edessä. Ne eivät saaneet kuitenkaan valtaa minussa.

Tajusin olevani työyhteisössä, jossa koen oloni turvalliseksi, jotta voin mennä epämukavuusalueelle. Ylittää omat rajani. Tehdä itseni haavoittuvaiseksi toisten edessä. Syvä kiitollisuus valtasi mieleni.

Vaikutatko sinä organisaatioon vai vaikuttaako organisaatio sinuun?

Millaisessa työyhteisössä sinä olet? Koetko olosi riittävän turvalliseksi, jotta uskallat tehdä toisin, kyseenalaistaa nykyisiä toimintatapoja ja kenties vetää muita mukana tuntemattomalle polulle?

Organisaatioissa, joissa vallitsee pelko, tarvitaan superrohkea ihminen, joka uskaltaa tehdä toisin. Se on väärin. Meidän kaikkien tulisi saada kokeilla ja epäonnistua. Mitä voisimmekaan saada aikaan yhdessä ilman pelkoa ja häpeää?

Turvallisuushakuinen ihminen uskaltaa rikkoa rajojaan yhteisössä, jossa on hyväksyvä ja luottavainen ilmapiiri. Jossa kokeillaan ja erehdysten kautta opitaan. Supervahvoja ihmisiä, riskinottajia tarvitaan muuttamaan urautuneet ja siten kilpailukykynsä menettäneet yritykset.

Kokeilu tekee vahvemmaksi

Kuten Helsingin Sanomien kolumnisti Taina Haahti kirjoitti (HS 22.1.2017), onnistumisen vastakohta ei ole epäonnistuminen vaan se, ettei edes yritä. Menemällä epämukavuusalueelle, saadaan aikaan ihmeitä. Yksilöissä, organisaatioissa.

Taideprojektissa matka on ollut minulle antoisampi kuin itse lopputulos. En tiedä vielä miten teokseni otetaan vastaan, mutta silti on voittaja olo. Me kaikki itsensä likoon laittaneet olemme voittajia jo nyt.

Vapaa data on palveluliiketoiminnan kehittäjän karkkikauppa

Ja vuoden 2018 valikoima on suurempi ja edullisempi kuin koskaan.


Asiakasdatan vapaa liikkuvuus on digitalisaation kulmakerroin. Palveluliiketoiminnan kehittäjälle tai startup-yrittäjälle datan vapaa liikkuvuus on ennennäkemätön mahdollisuus. Se voi olla sitä myös isoille yrityksille, jos näkemystä ja uskallusta kyseenalaistaa omia ja muiden rakenteita löytyy.

2018 on iso murroksen vuosi

EU kiristää määräyksiä datan liikkuvuuden lisäämiseksi. 2018 on sekä mydatan että uuden maksupalveludirektiivi PSD2:en vuosi. Mydata tarkoittaa teoriassa sitä, että voin pyytää vaikka Keskoa poistamaan kaiken minusta kerätyn datan tai mikä kiinnostavampaa, siirtämään sen S-ryhmälle tai jollekin uudelle startupille. PSD2-maksupalveludirektiivi tarkoittaa sitä, että lähes kuka tahansa voi pyytää asiakkaan suostumuksella tilitiedot ja maksutapahtumat kaikista asiakkaan pankeista. Samaten lähes kuka tahansa voi välittää maksuja kaikkien pankkien tileiltä olematta itse pankki.

Miksi tämä on kiinnostavaa?

Kaikki disruptiiviset palvelut perustuvat asiakasdatan keräämiseen ja hyödyntämiseen. Facebook tai Google ovat asiakasdatan keräämisen menestystarinoita. Uber on taas asiakasdatan hyödyntämisen menestystarina. Uber käyttää esimerkiksi Applen ja Googlen lokaatiodataa ja korttiyhtiöiden maksudataa. Myös suomalaiset viimeaikojen menestyjät perustuvat asiakasdatan hyödyntämiseen. Ilman Applen ja Googlen asiakaskantaa ja ekosysteemiä Supercell ja Rovio eivät olisi lentäneet, ainakaan samalla tavalla. Asiakasdatan vapautuminen lisää mahdollisuuksia kyseenalaistaa nykyisiä liiketoimintamalleja ja kulurakenteita.

Vertaaensin.fi sai juuri 20 miljoonan euron rahoituskierroksen. Kyseessä on kansainvälinen palvelu, joka kilpailuttaa lainoja ja muita sopimuksia puolestasi. Veikkaan, että tuleva maksupalveludirektiivi PSD2 oli melko suuressa roolissa vertaaensin.fi:n rahoituksen hankkimisessa ja ohjasi sen kehitystä. Uuden maksupalveludirektiivin myötä palvelusta tulee entistä parempi, kun sinne voi ladata asiakkaan luvalla hänen tarkan taloudellisen historian ilman että se vaatii asiakkaalta lomakkeiden täyttöä. Ehkäpä tulevaisuudessa palveluun on mahdollista ladata ostohistoria asiakkaan viidestä eniten käyttämästä yrityksestä ja pyytää neuvomaan muissakin ostoissa kun lainoissa.

Miksi tämä on merkityksellisempää isoille yrityksille kuin startup-yhteisölle?

Asiakasdatan hyödyntämisen kyvykkyydestä tulee ydinliiketoimintaa. Yritysten pitää pystyä hyödyntämään omaa ja muiden asiakasdataa ollakseen kilpailukykyisiä. Yritykset heräilevät asiakasdatan merkitykseen mydata-hankkeiden ja data scientistien palkkauksen kautta. Se, että oma data on pakko jakaa muille ennen kuin sitä itsekään osaa hyödyntää, on monille pelottava ajatus.

Kilpailu tunkeutuu yritysten rakenteisiin

Datan liikkuvuus synnyttää uudenlaisia kilpailukenttiä, jotka eivät noudata nykyisiä yritysrakenteita. Matkailupalveluiden markkinointi ja myynti sai kilpailijakseen hotels.com:n kaltaisia toimijoita, jotka myyvät samaa hotellihuonetta moninkertaisella tehokkuudella verrattuna aikaisempaan suoramyyntiin ja matkatoimistomalliin. Toisessa vaiheessa näiden toimijoiden ja asiakkaan väliin on syntynyt eri digitaalisia kanavia yhdistäviä palveluita kuten Momondo. Vaatekaupassa syntyi uusia toimijoita kuten Zalando, joka myy valmistajien vaatteita isoissa volyymeissa verkkokaupassa. Silti suurin osa vaatteista myydään edelleen kivijalkakaupassa.

Nyt Zalando haluaa rakentaa infran, joka yhdistää kivijalkakaupan ja verkkokaupan ja tarjota sitä kaikille kivijalkavaatekaupoille. Zalando haluaa siis kilpailla vaatekauppojen logistiikan, varastonhallinnan ja asiakastoimitusten tuottamisesta kaupan omien prosessien kanssa.

Asiakasdatan vapaa liikkuvuus on digitalisaation uusi kulmakerroin. Se tulee jakamaan menestyjät ja häviäjät niihin, jotka osaavat hyödyntää vapaasti liikkuvaa dataa ja niihin joiden data hyödynnetään muiden palveluiden kehittämiseen.

Asiakaspolut ovat palvelumuotoilun populismia

Monimutkaisuus synnyttää tilaa populisteille. Kun asiat ovat vaikeita ymmärtää, populisti tekee asiasta yksinkertaistuksen jättäen pois olennaisia näkökulmia.

Kun maailma monimutkaistuu on populistilla kissanpäivät. Kun maahanmuuttoa pohditaan monesta näkökulmasta populisti sanoo, että rakennetaan muuri ja ongelma katoaa. Tai onko ilmastonmuutos pysäytettävissä Pariisin sopimuksella – mistä puhut, ulkonahan on kylmä!

Populismi saa politiikassa tilaa, kun valtaapitävät eivät osaa kiteyttää yhteiskunnan haasteita ja ratkaisujaan kansalle ymmärrettävään muotoon. Uutisissa ja vaalikeskusteluissa tarjoillaan monimutkaisuutta raakana kansalle, jolloin populistin on helppo sivaltaa. Siitä seuraa jytky ja Trump.

Myös me palveluiden suunnittelijat elämme kovaa vauhtia monimutkaistuvassa maailmassa.

Muutosta kiihdyttää omistamisen muuttuminen palveluiksi, digitaalisten palveluiden jatkuva läsnäolo sekä maiden rajojen mitättömyys palveluiden välityksessä.

Vielä hetki sitten televisio ostettiin kaupasta, mainos oli Hesarissa ja vertailu katsottiin Tekniikan Maailmasta. Muutamalla asiakaspolulla (Customer Journey) pystyttiin määrittelemään kodinkonemyyjän palvelukehityksen lähtökohdat.

Tänään television ostamiseen on tarjolla eksponentiaalinen määrä polkuja. Internet on pullollaan tietoa ja vertailuja, some sykkii hyviä vinkkejä ja kohdennettuja mainoksia, voit käydä hypistelemässä telkkaria kaupassa ja tilata mobiililla laitteen kotiovelle vaikka toiselta puolelta maapalloa. Ja tämä on vielä yksinkertainen esimerkki.

Kun palveluiden maailma monimutkaistuu, kuka on populisti?

Se joka väittää, että asiakkaat kulkevat määriteltyjä polkuja pitkin. Asiakaspolut ovat palvelumuotoilun populismia, jotka ovat helppoja ymmärtää ja piirtää, mutta usein karkeita yksinkertaistuksia todellisesta maailmasta.

Asiakaspolku on unelma siitä, miten toivomme asiakkaiden käyttäytyvän. Ajatuksena on, että jos suunnittelen helppokulkuisen polun, asiakas kulkee sitä. Näin ei ikävä kyllä ole. Nykymaailmassa asiakkaita ohjaa palveluiden merkityksellisyys, uskottavuus ja luotettavuus. Polku ei siis vastaa kysymykseen “Miksi käyttäisin tai maksaisin tästä palvelusta?”. Se on jo paljon vaikeampi kysymys.

Satojen polkujen piirtely on turhaa, koska se ei anna suunnittelulle fokusta. Jos polkuja taas tunnistetaan vähän, on jossain tehty turhia yksinkertaistuksia.

Tämän populismin myötä koko palvelumuotoilusta on tullut minulle vaikea sana.

Populistisella palvelumuotoilulla perustellaan aikansa eläneitä menetelmiä, jotka eivät enää johda tuloksiin, vaan lukemattomiin konseptikalvoihin, satojen polkujen dokumentointiin ja mitättömiin uudistuksiin tai appeihin, joita kukaan ei käytä.

Ja kun palvelumuotoilun menetelmät typistetään palvelupoluiksi ja asiakashaastatteluiksi, voi kuka tahansa olla päivän kurssin jälkeen palvelumuotoilija.

Silloin tosin unohdetaan monikanavainen simulointi, merkityksellisyys ja empatia, datan hyötykäyttö ja analytiikka, palveluarkkitehtuurit, strategiat ja kulttuurinmuutokset sekä vaikeat päätökset ja investoinnit.

Piirrellään vain polkuja ja tehdään appeja! Saavutettiinko tavoitteet? No sitä mietitään sitten siinä seuraavassa projektissa.

Apokalypsi vai nirvana?

Maailmanjärjestys muuttuu, halusimme sitä tai emme.

Pakolaisvirrat kasvavat luoden ennenäkemättömiä paineita maille, joissa ei sodita tai jotka eivät ole totaalisen köyhyyden runtelemia. Maailmassa ei ole ruokakriisiä. On ruuan jakelukriisi. Sairauksiin ei tulevaisuudessa kuolla. Niistä tulee harmillisia keskeytyksiä, jotka parannetaan.

Digitaalisuus ja robotiikka muuttavat ajatteluamme ja ihmisen rooli maailmassa muuttuu. Tässä maailmassa kaikki tietävät kaikesta kaiken ja aivojemme muistitoiminto on ulkoistettu Googlelle.

Perinteinen kansantaloustiede, jonka Adam Smith ja muut oppi-isät perustivat niukkuudelle, ei enää päde. Sen tilalle on tullut runsauden taloustiede. Tieto on vapaata ja liikkuu globaalisti valon nopeudella.

Tämän seurauksena koko talousjärjestelmämme on muuttumassa. Taloustiede, jolla selitetään moninaisimpia ilmiötä, nimetään taas siksi, mitä se alun perinkin oli: ”political economics” eli poliittinen taloustiede. Talous ei ole luonnonlaki.

Sama tapahtuu uskonnoille. Ennemmin tai myöhemmin niiden rooli muuttuu puhtaasti moraali- ja elämänkatsomusopeiksi. Ukkoylijumalat suistuvat valtaistuimiltaan.

Faktaa, kannanotto vai näkökulma? Tuleeko näin käymään on arvaus tai jopa mielipide. Siksi aikamme ainoa kestävä tapa toimia on avoimuus ja rehellisyys. Läpinäkyvyys mahdollistaa nopeamman reagoinnin ja aidon keskustelun. Tai jos ei muuta syytä keksi: Kaikesta jää kiinni.

Yritysten, instituutioiden tai esimerkiksi opinahjojen ainoa menestymisen mahdollisuus on ottaa ihmiset vakavissaan. Tuottaa heille jotakin arvokasta ja luoda mahdollisuuksia. Olla empaattisia ja huomioida se myllerrys, joka yksilön päässä jytisee. Empatia on kovin muuttuja kaiken kehittämisessä. Ei esimerkiksi teknologia. Empatia on pakko huomioida jos halutaan että ihmisellä on rooli tulevaisuudessakin.

Tapahtuuko muutos rauhanomaisesti vai räjähdyksen kautta jää nähtäväksi. Onneksi voimme vaikuttaa asiaan. Emme ole pelkkiä matkustajia.

Me elämme mahtavassa mahdollisuuksien maailmassa. Näistä ilmiöistä ja asioista tulee keskustella ja niistä pitää esittää mielipiteitä. Sitä kautta lopputulos voi olla positiivinen muutos. PALMU haluaa tuoda esiin ajatuksia ja oivalluksia muutoksen tiimoilta. Olla osa muutosta. Kiitos että olet mukana ja tervetuloa yhteisöön!